Алматинский Институт Энергетики и Связи

Кафедра экономики, организации и управления производством

Г.Б. Валиева

Менеджмент в энергетике

Учебное пособие

Алматы 2006

УДК-005.1:620.9(075.8)

ББК 65.290-297

В 15

Менеджмент в энергетике:

Учебное пособие/Г.Б.Валиева;

АИЭС. Алматы, 2006г. – 118с.

В данном учебном пособии излагаются вопросы теоретических основ менеджмента, а также рассматриваются особенности управления на энергопредприятиях и опыт менеджмента в энергетике зарубежных стран.

Учебное пособие предназначено для студентов всех специальностей.

РЕЦЕНЗЕНТЫ: кафедра менеджмента ЦАУ, канд.экон.наук, доц.

Сейткамзина Г.Ж.

кафедра ЭМС АИЭС, профес., канд.экон.наук, Алибаева С.А.

Печатается по плану издания Министерства образования и науки Республики Казахстан на 2006г., п.32

4310020000

В--------------------

00(05)-06

ISBN 9965-708-59-2

С Алматинский институт энергетики и связи, 2006г.

Содержание

Введение..................................................................................................... 5

1 Понятие менеджмента............................................................................ 7

1.1 Общие понятия............................................................................ 7

1.2 Задачи и цели менеджмента........................................................ 7

1.3 Методы управления..................................................................... 11

1.4 Виды менеджмента...................................................................... 13

1.5 Механизм управления на производственном предприятии....... 14

2 Функции менеджера................................................................................. 20

2.1 Основные понятия...................................................................... 20

2.2 Планирование.............................................................................. 22

2.3 Организация.................................................................................... 25

2.4 Контроль......................................................................................... 26

2.5 Мотивация и стимулирование......................................................... 28

2.6 Морально-психологические стимулы............................................. 31

2.7 Координация................................................................................... 32

3 Организационные структуры управления................................................. 32

3.1 Виды организационных структур................................................... 32

3.2 Структура управления..................................................................... 35

3.3 Системы управления....................................................................... 36

3.4 Особенности применения принципов управления......................... 37

3.4.1 Особенности применения принципов управления в условиях рынка ................................................................................................. 37

3.4.2 Совершенствование применения принципов управления

производством на предприятии........................................................... 40

4 Управленческие решения............................................................................ 41

4.1 Сущность процесса принятия решений менеджером.................... 41

4.2 Виды решений в процессе управления производством................. 45

4.3 Основные требования, предъявляемые к качеству управленческих

решений............................................................................................. 47

4.4 Методы оптимизации управленческих решений............................ 50

5 Менеджмент в энергетике........................................................................... 54

5.1 Содержание и особенности управления энергопредприятием...... 54

5.2 Государственное регулирование развития энергетики.................. 57

6 Особенности управления электроэнергетикой стран мира в рыночных

условиях ..................................................................................................... 77

6.1 Производственные структуры управления энергопредприятиями 77

6.2 Нормирование и организация труда на энергопредприятиях...... 79

6.3 Численность персонала энергопредприятий и определяющие

ее факторы............................................................................................ 82

6.4 Организационные структуры управления ГЭС.............................. 84

6.5 Штаты ГЭС и каскадов ГЭС........................................................... 88

6.6 Организация оперативного обслуживания..................................... 91

6.7 Организация структуры управления предприятиями электрических

сетей.................................................................................................. 93

6.8 Эксплуатационно-ремонтное обслуживание.................................. 98

7 Управление объединенными энергосистемами.................................... 101

7.1 Задачи управления энергообъединениями..................................... 101

7.2 Структура и принципы оперативно-диспетчерского управления 103 .................................................................................................

7.3 Информационно-вычислительные системы................................... 104

7.4 Управление нормальными режимами. Планирование режимов.... 105

7.5 Управление электропотреблением.................................................. 111

7.6 Потери электроэнергии в сетях....................................................... 112

7.7 Задачи противоаварийного управления......................................... 112

Выводы ................................................................................................. 116

Список литературы........................................................................................ 117

Введение

В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.

В зарубежных странах накоплен значительный опыт управления в области промышленности, торговли, кооперации, сельского хозяйства и т.п. в результате непосредственного участия людей в управленческой деятельности. Он обогащается за счет знаний основ науки управления, мировых достижений в практической организации экономических и социальных процессов.

В странах СНГ реорганизовываются старые структуры управления и власти в экономике, при этом используются западные модели управления. Однако механическое перенесение концепции управления из одной социокультурной среды в другую, слепое копирование опыта того или иного государства практически невозможно и ведет к тяжелым экономическим и социальным последствиям. Менеджмент определяется такими базисными факторами, как тип собственности , форма государственного устройства , степень развития рыночных отношений . Поэтому развитие современного менеджмента в условиях перехода Казахстана к рыночной экономике в значительной мере зависит от этих факторов.

В рыночной экономике огромное внимание уделяется проблемам качества. Это связано с наличием конкурентной среды. По методам осуществления конкуренция делится на ценовую (вытеснение конкурентов путем снижения, сбивания цены) и неценовую, при которой за ту же цену предлагается товар с более высокими качественными параметрами и комплексом услуг, что означает в терминах маркетинга “товар с сопровождением”. Только качество может привлечь потребителя.

Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развитой рыночной экономикой разработку программ повышения качества. В научных исследования и в практике возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию. Многие фирмы-производители имеют системы качества, соответствующие международным стандартам.

В современных условиях именно сертификат на систему качества служит решающим фактором для заключения контракта на поставку продукции. Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источником существования любого предприятия.

В рыночной экономике производитель и потребитель сами находят себя на рынке, их мотивации базируются на финансовом выигрыше и максимизации потребительского эффекта. При этом потребитель имеет выбор между наилучшими товарами различных производителей. Потребитель, являясь главной фигурой, определяет направления развития производства, приобретая товары и услуги по своем собственному желанию. Тем самым потребитель указывает, что следует производить.

Говоря о проблеме качества, следует отметить, что за этим понятием всегда стоит потребитель. Именно он выбирает наиболее предпочтительные свойства.

Качество является задачей номер один в условиях рыночной экономики, где произошли подлинные революции в этой области. Именно с помощью современных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций на различных рынках.

Между тем, повышение качества несет поистине колоссальные возможности. Однако повышение качества невозможно без изменения отношения к качеству на всех уровнях. Призывы к повышению качества не могут быть реализованы, если руководители различных уровней не станут относиться к качеству как образу жизни.

1 Понятие менеджмента

1. 1 Общие понятия

Менеджмент (англ. management — управление, заведование, организация) - это управление производством или коммерцией; совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Современный менеджмент включает две неотъемлемые части:

- теорию руководства;

- практические способы эффективного управления, т.е. искусство управления.

Понятие "менеджмент" прочно вошло в нашу обыденную жизнь и стало привычным для деловой жизни.

Управление и "менеджмент" считаются синонимами, однако, их содержание различается. Термин "менеджмент" подразумевает вполне определенный круг явлений и процессов. Термин "управление" не является заместителем термина "менеджмент", потому что в последнем случае речь идет лишь об одной из форм управления, а именно: об управлении социально - экономическими процессами посредством и в рамках предпринимательской структуры, акционерной компании.

1. 2 Задачи и цели менеджмента

В условиях рыночной экономики основной формой управления предприятием выступает менеджмент. Его возникновение связано с созданием акционерных обществ, в которых непосредственное управление всеми видами имуществ переходит от собственников к их полномочным представителям — менеджерам, выступающим в качестве наемных работников по контракту. Они являются opганизаторами всей деятельности npeдприятий и обеспечивают эффективное, прибыльное использование представленных в их распоряжение средств. Менеджеры часто являются владельцами доли акций предприятий и принимают долевое участие в прибылях согласно контракту.

Цель менеджмента - это получение достаточной прибыли; сокращение издержек производства и обращения (реализации); расширение рынка сбыта; уменьшение риска, связанного с операциями на рынке, трудовыми конфликтами, охраной окружающей среды ит.д.

Можно выделить три основных этапа в развитии теории и концепции менеджмента:

а) технократический этап Его временные рамки ограничиваются концом XIX века и великим кризисом начала 30-х годов XX в.

Основоположником менеджмента как науки считается американский инженер и исследователь Ф.Тейлор. Он разработал инструментарий, обеспечивший рационализацию и интенсификацию труда и позволивший существенно повысить эффективность производства Классиками этого этапа развития теории менеджмента наряду с Ф.Тейлором являются А.Файоль и Г.Эмерсон, крупнейшим практиком стал Г. Форд [94,105,106]. Главное в управлении, как считал Г.Форд, разработка должностных инструкций и организация ритмической работы Он впервые создал конвейер, разделивший сборку автомобиля на узкие операции. Как одно из главных правил в менеджменте вводится строгая подчиненность в процессе управления, обеспечивается единоличная ответственность на каждом управлении. На этапе главным лицом выступал инженер. Проблем со сбытом не было.

С именем француза А.Файоля, которого иногда называют «отцом менеджмента», связано возникновение классической (административной) научной школы в управлении;

б) рыночный этап в концепции менеджмента. Этот этап начался с 30-х годов до 80-х годов XX в., когда западные страны впервые столкнулись с проблемой перепроизводства продукции.

Здесь главным лицом становится руководитель отдела маркетинга, который получает ранг вице-президента фирмы. Он дает задание конструкторскому бюро, производственным отделам, отделу сбыта и др.

В этот период создаются и развиваются разнообразные системы премирования, система участия работников в прибылях.

Рыночная концепция исходит из того, что для каждого подразделения должно быть найдено мерило его вклада в прибыль, определен показатель, характеризующий его долю в общих результатах работы;

в) социальная концепция менеджмента начала развиваться в теории и на практике с 80-х годов XXв.

В этой концепции главным богатством фирмы признается научно-технический и интеллектуальный потенциал ее работников, а не стоимость ее имущества.

В 90-х годах на повышение квалификации в среднем на одного работника в США было затрачено в год $4.5 тыс. В Казахстане же на повышение квалификации в среднем на 1 работника тратиться несколько десятков тенге, а на многих предприятиях вообще не ведется обучение. В Японии каждого нового принимаемого работника в течение 2 — 2.5 лет обучают непосредственно на фирме.

В высокоразвитых странах главным в конкуренции считается не цена, а уникальное качество товаров, которое зависит от людей. Соответственно уровень конкурентоспособности фирм зависит от квалификации ее работников. И здесь большое значение имеет проблема соединения труда и собственности, т.е. человеческие отношения (психологическая школа) в управлении. Выдвигая человеческий фактор в качестве основного элемента эффективности организации, сосредоточено внимание на методах налаживания межличностных отношений.

Менеджмент как наука управления, получив особое развитие во второй половине XX в., стал наукой междисциплинарной, занявшей место на стыке экономики и математики, социологии и психологии, права, теории игр и других областей знаний. По существу, менеджмент становится теорией социальной организации производства на предприятии.

Исходя из содержания предпринимательской деятельности, в структуре менеджмента выделяют три главные составные части:

а) производственный менеджмент;

б) рыночный (сбытовой) менеджмент или маркетинг;

в) финансовый менеджмент.

Производственный менеджмент представляет собой управленческую подсистему, обеспечивающую производство товаров определенного количества, качества в установленные сроки и при минимальных затратах.

Рыночный менеджмент или маркетинг — это управление коммерческой деятельностью фирмы, ориентированный на рынок, подчиненный требованиям рынка и воздействующий на него.

Финансовый менеджмент обеспечивает формирование и поддержание оптимальной структуры финансовых средств фирмы, максимизацию ее общих доходов и дивидендов на акции при минимизации риска и сохранении ликвидности (платежеспособности) фирмы.

Менеджмент связан с предпринимательством в США. В 90-х годах менеджеры всех видов составляли 18% общей численности работающих по найму, а рабочих -15%. К 2010 г число менеджеров увеличится до 30%.

Менеджмент — наука об управлении производством, принципах, формах и методах улучшения отношений на производстве и связей с поставщиками, потребителями, профсоюзами и другими организациями, от которых зависит успешная работа предприятия.

Отсутствие менеджмента, основанного на научно-обоснованном мировом опыте в странах СНГ, является сильным тормозом для дальнейшего развития стран СНГ, в том числе Казахстана. Развиваясь в единой системе плановой экономики, Казахстан, как и все страны СНГ, был изолирован от остального мира, поэтому в системе управления государством, а также предприятиями не использовалась не только методология и методика менеджмента, маркетинга, но даже их наименования, как порочное капиталистическое влияние.

Совершенствование управления и распоряжения государственными пакетами акций, помимо принятия мер по усилению ответственности представителей государства; повышение эффективности их деятельности и развитие внешних форм управления пакетами акций таких, как доверительное управление; привлечение наемного менеджера должно предусматривать оптимизацию количества АО, в уставном капитале которых участвует государство, обеспечивающую возможность эффективного управления или в условиях отказа от отраслевого принципа управления.

Пересмотр устава предприятий и уточнение контракта с руководителем предприятия необходим с целью ограничения возможностей злоупотреблений и недобросовестных действий руководителей, усиления их ответственности перед участниками (учредителями), заинтересованности в результатах деятельности предприятия и повышение на этой основе качества управленческих решений.

Для выявления ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и оптимальных путей их решения, для углубления реформ необходимо проводить анализ положения предприятий на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием.

С целью определения среднесрочных и долгосрочных ориентиров развития предприятия, достижение которых обеспечит ему максимальный эффект от его экономической деятельности, в перспективе должна вырабатываться и стратегия развития предприятия.

Подготовка и переподготовка кадров имеет немаловажное значение для соответствия квалификации персонала современным требованиям, что является одним из ключевых факторов стабильности экономического положения предприятия и его долгосрочного прогресса.

Директорский корпус, руководители высшего и среднего звена большинства приватизированных предприятий до сих пор не осознали степени важности менеджмента и жизненной необходимости проведения реформ предприятий. На его основе сказывается консервативность их мышления, нежелание прибегать к внешней профессиональной помощи при решении внутренних проблем, психологическая неготовность тратить значительные средства на консультативные услуги.

Задачами менеджмента как науки являются разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива (индивидуума) путем выпуска конкурентоспособного товара.

В то же время конечной целью менеджмента как практики эффективного управления является обеспечение прибыльности предприятия путем рациональной организации производственного (торгового) процесса, включая управление производством (коммерцией) и развитие технико-технологической базы.

Исходя из этого, важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов. При этом к задачам менеджмента также относятся:

- использование работников, обладающих высокой квалификацией;

- стимулирование сотрудников организации путем создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты;

- определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

- разработка стратегии развития организации и ее реализация;

- определение конкретных целей развития организации;

- постоянный поиск и освоение новых рынков;

- выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;

- осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач.

Задачи менеджмента непрерывно усложняются по мере роста масштабов и развития производства и коммерции. Выполненные задачи и достигнутые намеченные цели оцениваются на рынке .

Развитие теории управления, разработка экономико-математических методов позволили многие качественные решения задач дополнить или заменить точными количественными оценками или решениями, а развитие средств вычислительной техники и коммуникаций способствовало повышению эффективности управления. Многие задачи, которые ранее не могли решаться в реальном или допустимом масштабе времени из - за трудоемкости расчетов, стали повседневной реальностью .

1.3 Методы управления

Методы управления - совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей.

Метод управления характеризует законченный акт воздействия на объект управления. Различают экономические, организационные и социально-психологические методы управления.

Экономические методы управления - способы воздействия посредством создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. При этом следует учесть, что, кроме сугубо личных целей, участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

Применяя экономические методы управления, необходимо соизмерять затраты и результат (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). Обычно воздействуют через систему заработной платы и премирования, которые должны быть максимально связаны с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Организационно-распорядительные методы управления - способы воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей. Воздействие носит директивный, обязательный характер. Оно основано на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

- организационное проектирование;

- регламентирование;

- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в формах приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Социально-психологические методы управления - способы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

Рассмотренные методы управления неразрывно связаны между собой, и искусство управления состоит в овладении этими методами, в правильном их выборе и сочетании, образующими механизм управления.

Следующая матрица иллюстрирует взаимосвязь между стилями руководства и методами управления, где число знаков «+», характеризует степень предпочтительности методов.

Методы управления	Стили управления
Методы управления	Автократический	Демократический	Либеральный
Экономические	+ +	+ +	+
Организационно-распорядительные	+ + +	+ +	+
Социально – психологические	+	+	+ + +

Автократический стиль управления явно тяготеет к организационно- распорядительным методам, более ярко выражающими императив власти, принуждение. Либеральный стиль руководства существенно тяготеет к социально – психологическим методам управления, возможно, даже в ущерб правам и ответственности. Наибольшие потенциальные возможности использовании методов управления у демократического стиля управления.

1. 4 Виды менеджмента

Менеджмент пронизывает всю организацию, затрагивает практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко определить границы деятельности, которая составляет содержание менеджмента, а также выделить его отдельные виды:

Производственный менеджмент - это комплексная система обеспечения конкурентоспособности выпускаемого товара на конкурентном рынке. Она включает вопросы построения производственных и организационных структур, выбора организационно - правовой формы управления производством, сбыта и фирменного обслуживания товара в соответствии с предыдущими стадиями жизненного цикла.

Финансовый менеджмент - это комплексная система устойчивости, надежности и эффективности управления финансами. Она включает формирование и планирование финансовых показателей с соблюдением научных подходов и принципов менеджмента, баланса доходов и расходов, показателей эффективности использования ресурсов, рентабельности работы и товаров.

Инновационный менеджмент - это комплексная система управления инвестициями, вкладываемыми собственниками в развитие всех видов инноваций Она включает построение организационных структур, выбор направлений инноваций, оптимизацию инвестиций, разные аспекты управления персоналом.

Помимо приведенных видов специального менеджмента в настоящее время разрабатываются другие виды:

- менеджмент социальной сферы;

- банковский менеджмент;

- налоговый менеджмент;

- организационный менеджмент;

- международный менеджмент;

- и др.

Менеджмент как совокупность принципов, методов, средств и форм управления фирмами на Западе известен в нашей стране давно.

Демократизация общественной жизни страны позволила широким слоям населения, практическим работникам ознакомиться с накопленным богатым мировым опытом теории и практики менеджмента, а ориентация казахстанской экономики на рыночные отношения сделала просто необходимыми изучение и использование опыта передовых государств.

В связи с этим отношение к менеджменту в Казахстане в последние годы значительно изменилось.

Началась активная подготовка управляющих менеджеров

1.5 Механизм управления на производственном предприятии

Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев и работников предприятия — от рабочего до директора.

Механизм управления включает в себя следующие компоненты:

- принципы и задачи управления;

- организационная структура органов управления и его персонала;

- экономические и юридические методы и ограничения; информация и технические средства ее обработки.

Основные принципы и задачи управления

Органы управления

Методы и формы организации управления (методики, инструкции, положения, нормативы и организационно-технические средства)

Объекты управления: цехи, отделы, участки, лаборатории, бригады, рабочие, специалисты

Рисунок 1 - Механизм хозяйственного управления

Функционирование механизма управления обеспечивается администрацией предприятия, к которой относятся директор, его заместители и помощники, начальники цехов, отделов и руководители других подразделений, а также специалисты, подготавливающие для руководителей необходимую информацию и документы (рисунок 2).

Консультанты, эксперты

Директор предприятия

Заместители и помощники директора

Руководители цехов, отделов, лабораторий и других подразделений, специалисты

Исполнители

Рисунок 2 - Администрация предприятия

Орган, управляющий производством на предприятии, концентрирует внимание на конечном целевом результате и контролирует промежуточные результаты в целях недопущения их отклонений от конечного.

Чтобы своевременно получить заданный результат, орган (лицо) управления осуществляет непрерывный контроль, координацию и корректировку деятельности людей на подведомственном участке. Для этого устанавливается порядок сбора и подготовки необходимой информации о расстановке персонала на рабочих местах и движении ресурсов в производственном процессе и обороте.

Система управления производством представляет собой единый механизм, каждое звено которого выполняет предназначенную ему функцию, взаимосвязанную с функциями других звеньев.

Управление - это синтез средств и способов подготовки управленческих решений и организация их исполнения.

Если на оси Y(рисунок 3) отметить стадии и функции управления, а на оси X -объекты управления, то получим следующее:

- сектор А - Б охватывает все этапы и объекты управления производством;

- сектор В - Г дополнительно включает особенности управления финансами.

Y Средство производства

Организация Б В

Планирование

Маркетинг

Прогнозирование

Приоритеты

Цели

Контроль

Мотивация А Г

Х Финансы

Рисунок 3 - Модель управления производством

Поскольку деятельность предприятия направлена на получение и наращивание дохода, управляющие органы должны выполнять следующие задачи:

- разработка и обоснование эффективного стратегического курса, целей и направления деятельности предприятия на долговременную перспективу;

- поэтапное разукрупнение и ранжирование стратегического курса и доведение его до уровня текущего и оперативного управления;

- конкретизация общих стратегических и текущих задач предприятия и доведение их до уровня повседневных функций, количественных и качественных оперативных заданий подразделениям и персоналу предприятия;

- набор кадров, их расстановка, распределение обязанностей и регулирование численности и профессионального состава;

- организация исполнения установленных функций и полученных персоналом предприятия заданий;

- организация надежного и постоянного контроля за качеством и своевременностью выполнения заданий и обязанностей каждым работником предприятия, разработка мер предупреждения возможных отступлений от заданного режима работы предприятия;

- оперативное и повседневное регулирование деятельности предприятия и его структурных подразделений; устранение сбоев в работе, ликвидация диспропорций в производственном процессе; устранение причин, нарушающих нормальный режим работы предприятия;

- повышение эффективности деятельности предприятия за счет увеличения объемов выпуска и сбыта продукции, снижения издержек производства, использования достижений науки и техники.

Задачи, стоящие перед органами управления, различаются на каждом предприятии в зависимости от конкретной внутренней и внешней социально-экономической ситуации. Однако руководство предприятия, даже если в его состав входят от 3 — до 5 человек, обязано решать весь комплекс задач, независимо от их фактического количественного и качественного наполнения — в противном случае оборвется цикл воспроизводства.

В начале XX в. известный американский промышленник-новатор Генри Форд положил начало научной организации производства и коммерции, сформулировав 72 принципа. Некоторые из них актуальны и сегодня, в частности:

«He надо страшиться будущего и незачем быть почтительным к прошлому.

Прошлое полезно потому, что указывает нам путь и средства к дальнейшему развитию.

Кто боится риска и неудач, тот ограничивает свою деятельность.

Поменьше административного духа в деловой жизни и побольше духа предприимчивости.

Моя цель — простота.

Если цена на товары выше, чем доходы потребителей, то цены надо приноровить к доходам.

Понижение заработной платы в государственном масштабе есть дурная финансовая политика, ибо она снижает спрос на товары.

Принцип - это основное правило, требование, идея управления, их основа».

Основные принципы определяют философию и стратегию руководства предприятием и его звеньями. В определенной мере они призваны служить рекламой предприятию. Такие принципы японских фирм, как:

"Не забывай выгоду ради долга, но, получая выгоду, помни о долге",

"Наилучшее качество на службу обществу",

"Прежде чем делать вещи, Мацусима делает кадры",

"Своим трудом улучшаем нашу жизнь и создаем лучшее общество", -привлекают покупателей и партнеров.

На основе выработанных принципов корректируются цели деятельности предприятия, уточняются приоритеты, формируется его политика.

Реализация принципов, целей, приоритетов и политики предприятий осуществляется с помощью соответствующих рабочих методик, инструкций, положений, нормативов, которые на основе единства принципов их подготовки группируются в связанный между собой реальный механизм управления экономикой. Достигается долговременная слитность конкретных методов и форм управления.

Хозяйственный механизм управления не может быть разрозненным набором методик и распоряжений и находиться в отрыве от реальных задач производства, которые, в свою очередь, определяются не только государственным законодательством, но и объективными законами производства, включая закон соответствия уровня развития интеллектуального и производственного потенциала общества и характера общественно-производственных и политических отношений.

Средства производства (машины, оборудование, здания, сооружения, материалы, инструменты) и люди, приводящие их в действие, — это интеллектуально - производственный потенциал страны.

Общественно-производственные отношения определяют роль и место каждого работника в процессе производства, обмена, распределения и потребления.

В едином производственном процессе взаимодействуют десятки тысяч людей, от качества и оперативности работы каждого из них зависит конечный результат - итог деятельности огромного коллектива.

Вот почему необходимо наличие научно обоснованных принципов организации управления производством на предприятиях, из которых, в конечном счете, состоит потенциал экономики страны в целом.

Различают следующие принципы организации управления производством: функциональный (профессионально направленный), количественный, пространственный и временной. На их основе строятся как общие, так и частные (характерные для отдельных предприятий, сфер деятельности) конкретные принципы управления: целевая совместимость и сосредоточение; непрерывность и надежность функционирования системы; планомерность, пропорциональность и динамизм управления; демократизм в распределении прав, обязанностей и ответственности; научность и обоснованность принимаемых решений; эффективность управления; совместимость личных, коллективных и государственных интересов в управлении.

Принцип целевой совместимости и сосредоточения заключается в создании связанной целенаправленной системы управления, при которой все ее звенья образуют единый механизм, направленный на решение общей задачи. Работа отдельных цехов, производственных участков, лабораторий, отделов строится таким образом, чтобы в конечном итоге в заданное время появилась именно та продукция, в которой в данное время нуждается потребитель.

Принцип непрерывности и надежности означает создание таких организационно-хозяйственных и технических условий, при которых достигается устойчивость и непрерывность заданного режима производственного процесса. Решение этой задачи определяется:

- надежностью и слаженностью функционирования как самой управляющей системы и ее органов, так и управляемого объекта;

- наличием обратной связи между всеми компонентами управляющих органов и управляемыми объектами;

- заранее предусмотренными процедурами и конкретными мерами устранения возникающих помех.

Принцип планомерности, пропорциональности и динамизма выражается в том, что система управления должна быть нацелена на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия. Система хозяйственного управления связывает во времени действия людей, количество, ассортимент и качество расходуемых ресурсов. Для этого работа и функции кооперирующихся звеньев и каждого работника строго разграничиваются, а после этого поэтапно увязываются в единую, синхронно действующую систему. Завершение одного этапа работ, скажем, производства заготовок, является началом следующего этапа — обработки заготовок.

Связать все последовательные этапы производственного процесса, будущую деятельность предприятия с его конкретной работой в данный период можно только с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования, которое, по мнению американских специалистов, должно быть "направлено не на контроль текущей, а на проектирование будущей деятельности фирмы".

Продолжительный процесс, от принятого решения - освоить изготовление нового изделия до выхода с ним на рынок, поэтапно должен быть увязан с конкретными исполнителями, а также с объемами ресурсов и источниками финансирования. Принимая во внимание, что большинство предприятий специализируется на выпуске не одного, а десятков изделий, каждое из которых необходимо систематически обновлять и совершенствовать, не выходя, однако, за рамки имеющихся финансовых и материальных ресурсов и обеспечивая при этом стабильный ритм текущего производства, становится очевидным, что только жесткая система связанных долгосрочных и текущих планов и балансов позволяет предприятию стабильно работать и развивать производство.

Демократический принцип распределения функций управления основан на методах и правилах общественного разделения труда. Согласно этим правилам, за каждым органом хозяйственного руководства, начиная, допустим, с директора завода и заканчивая производственной бригадой, закрепляется определенная часть управленческой работы (функция).

Подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию на практике должны возлагаться на тот орган, который:

- лучше всего осведомлен о состоянии дел на соответствующем объекте;

- больше всего заинтересован в реализации и высокой эффективности принятого решения;

- может нести материальную, юридическую и административную ответственность за качество принятого решения и полноту его реализации.

Принцип научности и обоснованности методов управления исходит из того, что методы, формы и средства управления должны быть научно обоснованы и выверены на практике. Производство - та среда, где на основе законов природы и законов общественного развития синтезируются законы самого производства. Последние действуют так же неотвратимо, как и законы самой природы. Поэтому знание законов производства для каждого специалиста в такой же мере необходимо, как, скажем, знание законов физики, биологии. Работать на производстве и не знать его законов - означает работать вслепую.

Например, если нарушается закон пропорциональности развития производства, то одних изделий изготовляется чрезмерно много, а других мало, т. е. нарушается баланс, происходит затоваривание одними видами продуктов, и возникает дефицит других товаров. Происходит массовое обесценение труда. Не удовлетворяются потребности предприятий и населения. Выравнивание баланса достигается за счет невосполнимых потерь, гибели неукомплектованных изделий, бесцельно затраченного труда.

Если нарушается другой закон производства - оплата труда в соответствии с его качеством и количеством, - то резко снижаются производительность и качество труда. Своеобразным лидером коллектива становится отсталый работник с самыми низкими показателями производительности, качества и дисциплины труда. Таким образом, в результате выравнивания оплаты происходит выравнивание затрат труда на самом нижнем и непроизводительном уровне. Исчезают стимулы к проявлению инициативы, т.е. наносится невосполнимый экономический и моральный урон обществу. Нарушения связи между мерой труда и мерой потребления не только деформируют отношение к труду, сдерживают рост его производительности, но и приводят к искажению принципа социальной справедливости.

Следовательно, законы развития экономики нельзя нарушать - их надо знать и использовать применительно к конкретным условиям производства.

Принцип научности, разумеется, не может быть реализован лишь на основе знаний законов производства - его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации: научно-технической, экономической, правовой и др. Для этого требуется использование новейшей компьютерной техники и математических методов, что является важнейшим условием нормального функционирования механизма управления экономикой на всех уровнях, разумеется, прежде всего на предприятиях.

Принцип эффективности управления вызван наличием многовариантных путей достижения одной и той же цели. Предприятие постоянно находится в поиске эффективных решений относительно организации производства и выпуска конкурентоспособной продукции.

В условиях свободного рынка руководитель обязан постоянно рисковать, чтобы не отстать от своих конкурентов.

Порою лучше не принимать никакого решения, чем принимать необдуманное и неправильное, которое не приближает, а отдаляет от желаемой цели.

Чем масштабнее принимаемые решения, тем более тщательно они должны быть обоснованы. После принятия управленческого решения должны приниматься организационные, административные и экономические меры по его реализации и контролю за ходом исполнения - в противном случае теряется время и обесцениваются ресурсы.

Принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов определяется общественным характером производства.

Предприятия размещаются в населенных пунктах и используют не принадлежащие им ресурсы: воздух, воду, подготовленных в общеобразовательной системе специалистов, медицинское обслуживание. За эксплуатацию указанных ресурсов предприятие обязано вносить соответствующую плату и поддерживать учреждения, предоставляющие эти ресурсы.

Кроме того, предприятия не могут решить некоторые проблемы без помощи государственной и местной властей: формирование кадров, обеспечение водой и теплоснабжением, канализацией, энергопитанием, транспортным обслуживанием и др.

Местные органы обязаны проявлять больше интереса и заботы о развитии каждого предприятия, размещенного на подведомственной территории. Такое содружество и взаимный контроль в настоящее время становятся практической необходимостью.

2 Функции менеджмента

2.1 Основные понятия

Функция - широко распространенное понятие, применяемое в философии, биологии, математике и др. науках.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Рисунок 4 - Цикл управления.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции). Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников.

Рисунок 5 - Основные функции управления.

2.2 Планирование

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана, планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения. В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов.

Формы планирования:

- перспективное;

- среднесрочное;

- текущее (бюджетное, оперативное).

Виды планов:

а) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др;

б) в зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное, среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу_,определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов, где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программу действий, бюджеты, планы с определением отклонений
фактических показателей от запланированных;

- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущее разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми могут столкнуться фирмы. Здесь перспективы и цели связаны между собой
выработкой стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование.

Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

а) небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях;

б) возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет;

в) стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно;

г) годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом;

д) в большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и др. видами планирования. Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их администраторы, утверждает руководитель.

Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и основывается на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

2.3 Организация

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. Существует два основных аспекта организационного процесса:

а) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

б) делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно - технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

2.4 Контроль

Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

В связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность.

2.5 Мотивация и стимулирование

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации, исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты"; ожидания: "результаты -вознаграждение" и валентности (относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность трудиться более производительно, т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудиться, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избежания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, должно быть, как минимум, два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

а) материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников;

б) материально-социальные стимулы.

К ним относят:

- создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.;

- возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только
психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы;

- стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают „постоянные нервно-эмоциональные перегрузки;

- улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.;

-продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к., во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно, работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

2.6 Морально-психологические стимулы

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента. Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления. Корпоративность, новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

2.7 Координация

Приобретает особое значение функция координации, так как очень сильна взаимозависимость предприятий в масштабах региона, страны. В координации развиваются несколько ее эффективных видов:

- превентивная координация, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления;

- координация устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в хозяйственной системе;

- координация регулирующая, предназначенная для поддержания установленной схемы взаимодействия субъектов хозяйствования;

- координация стимулирующая, повышающая эффективность деятельности при отсутствии видимых отклонений.

3 Организационные структуры управления

3.1 Виды организационных структур

Любое сколько-нибудь развитое предприятие состоит из подразделений, объединяющих аналогичные функции работников и материальные средства, которыми эти работники пользуются.

Каждое подразделение отличается особым видом деятельности, необходимым для общего дела предприятия. Подразделение принимает специфические решения, действует во многом самостоятельно и несет за свою деятельность полную ответственность.

Подразделения образуются в зависимости от конкретных потребностей предприятия: их не должно быть ни слишком много, ни слишком мало.

Система логически взаимосвязанных подразделений, отражающая внутреннее строение предприятия, называется организационной структурой предприятия.

На небольшом предприятии создается самая простая структура: весь персонал делится на равные или примерно равные части. Такая организационная структура получила название линейной организации. Ее необходимость диктуется потребностью эффективного руководства персоналом, а это достигается лучше всего в малых группах. Линейная организация возможна на предприятиях, работники которых выполняют примерно одинаковые действия. Это самый простой вид организации. Другие виды организации рассмотрим подробнее.

Функциональная организация. Если работники выполняют разные функции, то необходимо выделение подразделений по функциональному признаку, т. е. по специфическим задачам, которые им приходится решать. Тогда возникают:

- отдел производства, который занимается непосредственно производством продукта;

- отдел маркетинга, который занимается исследованием рынка;

- отдел сбыта, который занимается сбытом произведенной продукции;

- кадровая служба;

- отдел финансов;

- отдел планирования.

Если предприятие производит не материальный (осязаемый) продукт, а услугу, которой может быть не только банковская услуга, а, например, экспертная консультация или лечение больного, то составляющие данное предприятие подразделения будут иметь, возможно, и иные наименования: отдел производства, например, превратится в операционный, лечебный или консультационный отдел. Функциональный смысл при этом не исчезает - подразделение все равно остается именно производительным звеном предприятия.

Перечисленные функциональные подразделения являются основными. Их выделение целесообразно на любом предприятии, поскольку они соответствуют и основным предпринимательским функциям, и основным стадиям производственного процесса.

При значительных размерах предприятия его основные функциональные подразделения могут быть разделены на более мелкие образования, называемые вторичными или производными. Функциональная структура предприятия представлена на рисунок 6.

Рисунок 6 - Функциональная структура предприятия

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченный набор (ассортимент) продукции, находятся в стабильных внешних условиях, а их деятельность предполагает стабильные управленческие решения.

Дивизиональная организация. Расширение фирмы, диверсификация (увеличение разнообразия) производимой продукции, использование множества технологий, изменчивость внешней среды требуют развития организационной структуры. Малоэффективно, а иногда и просто невозможно, втиснуть деятельность огромного предприятия в четыре или пять основных подразделений. Тогда предприятия переходят от функциональной к дивизиональной организации, предполагающей создание в рамках функциональных подразделений более мелких образований, выделяемых уже не по функциям, а по видам продукции, характеру обслуживаемых потребителей или географическим регионам. Полномочия по управлению производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются руководителю такого подразделения, который несет ответственность за деятельность предприятия по конкретной продукции и соответствующему ей сегменту рынка (рисунок 7.)

Рисунок 7 - Дивизиональная структура предприятия

Возникают ситуации, когда и дивизиональная структура оказывается недостаточно гибкой для того, чтобы обеспечить эффективное приспособление предприятия к изменяющимся экономическим условиям.

Проектная организация. Многие предприятия прибегают к способу проектной организации, смысл которой состоит в том, чтобы собрать в одну «команду» наиболее подходящих работников для осуществления какого-либо достаточно сложного замысла. По завершению проекта временный коллектив распускается, работники возвращаются к повседневным обязанностям в своих структурных подразделениях.

Преимущества проектной организации заставили попробовать применить подобный метод организации в качестве уже не временной, а постоянной меры, иными словами, наложить структуру типа проектной на существующую функциональную структуру. Так родилась матричная структура (рисунок 8.). В отличие от функциональной и дивизиональной организации, матричная организация является структурой гибкой, способной к изменениям в зависимости от целей предприятия и условий производства. Наряду с постоянно существующими основными функциональными подразделениями, на предприятиях формируются из числа соответствующих работников специальные временные функциональные группы для осуществления проектов, разрабатываемых предприятием.

Рисунок 8 - Матричная структура предприятия.

3.2 Структура управления

Предприятие должно быть управляемо. Управление же может эффективно осуществляться при наличии на предприятии работников и структурных подразделений, занимающихся управлением

Структура управления предприятием непосредственно зависит от его общей организационной структуры. Наличие на предприятиях функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления - это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи.

Обычно выделяют три уровня управления предприятием, которые представляются в виде «Руководители низшего звена» (операционные руководители) - это лица, управляющие работниками, непосредственно осуществляющими производственные функции. Примером руководителей низшего звена могут быть производственные мастера, бригадиры, начальники секций, старшие клерки, заведующие секторами. Их деятельность отличается разнообразием и оперативностью, им приходится решать множество текущих задач, они не выходят из производственного организационного ритма.

Руководители среднего звена - это руководители крупных подразделений, отделов или служб предприятия. Руководителем среднего звена может быть заведующий производственным отделом, начальник отдела кадров, управляющий сбытом по региону. Набор функций руководителя данного уровня определяется содержанием работы возглавляемого им подразделения. На крупных предприятиях средний уровень управления может быть разделен на высший н низший.

Руководители высшего звена отвечают за принятие решений, касающихся предприятия в целом или его основной части. К руководителям высшего звена относятся председатель совета директоров, директор и его заместитель, генеральный директор акционерного общества и его заместители (президент и вице-президенты корпорации), директора по направлениям.

В тех случаях, когда компания представляет собой комплекс предприятий (заводов, фабрик и т. п.), иерархическая структура управления принимает более сложный вид. В самом простом виде это двухступенчатая пирамида.

По мере развития компании и превращения ее в сложный производственный комплекс, организационная структура управления усложняется и принимает вид сначала трехступенчатой, а затем и четырехступенчатой пирамиды, которая характерна, например, для крупных сегодняшних концернов.

3.3 Системы управления

Система управления предприятием может быть централизованной или децентрализованной. В первом случае основная часть решений принимается на высшем уровне, в центре; во втором - на низших уровнях, на периферии. Степень централизации и децентрализации определяется количеством и важностью решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной только по сравнению с другими организациями.

Централизованные системы обеспечивают обычно более эффективное использование управленческого персонала; они гарантируют действенный контроль и координацию управленческой деятельности, сбалансированность развития всех подразделений предприятия.

Децентрализованные системы стимулируют инициативу нижних звеньев, они способны улучшить взаимодействие подразделений и обмен информацией между руководством разных уровней. Децентрализованные структуры целесообразны в условиях динамичных рынков, активной конкуренции на рынке, диверсификации продукции, технологических изменений. Значимость децентрализации увеличивается по мере роста размеров предприятия и усложнения его организационной структуры.

Намерения фирмы тесно связаны с пониманием сферы своей деятельности. Часто под намерением фирмы подразумевается получение прибыли. Однако прибыль - лишь источник средств для осуществления предпринимательской деятельности. Она является результатом успешной деятельности по реализации намерении фирмы.

Как только фирма осознает свои намерения, поиск возможностей упрощается. Намерения фирмы должны быть трансформированы в конкретные цели. Цели фирмы должны способствовать:

- формированию у сотрудников четкого представления об их роли в деятельности фирмы;

- последовательности принимаемых различными управляющими решений;

- созданию основы для планирования всей деятельности фирмы;

- созданию предпосылок для анализа и контроля деятельности фирмы.

Формулирование целей предполагает их соответствие определенным критериям. Так, цели фирмы должны быть определенным образом упорядочены, иметь количественное выражение, быть реальными и достижимыми.

Фирма всегда стремится к достижению разнообразных целей, но не все из этих целей одинаково важны, поэтому основные цели необходимо упорядочить с тем, чтобы выделить наиболее важные и производные цели, а также установить характер их соподчиненности.

Определение целей предполагает не только перспективный расчет, но и объективную оценку исходных условий и среды функционирования предприятия, его действительных возможностей и неизбежных ограничений. Можно сказать, что хорошо поставленная цель - половина предпринимательского успеха.

3. 4 Особенности применения принципов управления

3.4.1 Особенности применения принципов управления в условиях рынка

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.

В современных корпорациях команды формируются не с учетом функциональных ролей, а по принципу компетентности в том или ином деле. Менеджеры выполняют большую часть работы самостоятельно, действуя по принципу разделения ответственности и часто конкурируя между собой. Как, например, проходят типичные совещания в крупных компаниях? Каждый член команды предлагает свое решение и критикует предложения конкурирующих отделов, а руководитель всех выслушивает и самостоятельно принимает решение. При этом в команде есть только две роли: “продавцы идей” и “покупатель идей”. Такая форма работы имеет свои плюсы: она облегчает руководителю принятие решений. Благодаря выслушиванию противоположных мнений, он получает более объективную картину

Самая распространенная ситуация – это конкуренция лидера с членами команды. Неискушенный руководитель часто совершает такую ошибку: он постоянно ищет возможность показать, что все идеи должны исходить только от него. Он обладает большей властью, большим опытом, думает быстрее, чем его подчиненные, и использует их только для тренировки своего ума.

Другая беда, распространенная в наших компаниях, - это негативный настрой в команде. Каждый член группы выбирает роль критика и пытается доказать невозможность решения задачи. Такая позиция обрекает команду на неуспех.

Третья проблема, существующая во многих командах, - это отсутствие механизма реализации решений. Люди собрались, поговорили, набросали интересные идеи, но, кто должен их реализовывать и в какие сроки, непонятно.

Очень разрушительно действует на команду обилие нонконформистов. Люди, имеющие особое мнение и не подчиняющиеся правилам, бывают полезны для группы, но в небольшом количестве. С другой стороны, слишком однородная группа, где все дуют в одну дуду, тоже непродуктивна.

Поскольку приходится работать с уже сформировавшимися командами, выход состоит в том, чтобы помочь членам группы освоить разные роли и сознательно “входить” в них при необходимости. Достаточно гибкий человек может научиться не только критиковать чужие идеи, но и генерировать собственные, не только анализировать, но и синтезировать, не только принимать решения, но и участвовать в их реализации.

Сейчас все ориентировано на интеллектуальную собственность, образование в широком смысле слова. Корпоративная культура трансформируется вместе с компанией. Поскольку люди в компании работают в подразделениях, связанных друг с другом по роду деятельности, у них появилось намного больше возможностей объединять свои усилия.

Часто упрекают новых предпринимателей за ориентир на получение максимальных прибылей, но ведь и руководители старых предприятий сейчас мало думают о людях: массовые увольнения, забастовки, длительные задержки выплаты зарплаты, даже голодовки, - не мешают многим директорам предприятий помнить о собственном кармане. Желание получить за свой труд возможно большую плату понятно и характерно для любого времени и для любого народа, но получить за труд, за инициативу, за продуманный коммерческий риск, а не за воровство и обман.

Для рационального и эффективного использования принципов управления необходимо вскрывать и всесторонне исследовать объективные законы и закономерности управления. В свою очередь, поскольку законы и закономерности управления базируются на законах развития природы, общества и мышления, необходимо формирование совершенной системы научных знаний каждого руководителя, культурного широчайшего и профессионального кругозора.

Принципы управления, имея объективный характер, должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, положений, соглашений, договорных обязательств, законодательных актов и т. д. Однако при этом характер и формы закрепления принципов управления должны иметь достаточно гибкий характер, чтобы избежать излишней жесткости процедур и формулировок. Это очень важно, поскольку изменение конкретно-исторических условий приводит к изменению действия социально-экономических законов и, соответственно, содержания самих принципов управления.

Взаимодействие управляющей и управляемой подсистем осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике таких принципов может быть очень много. Едва ли не самым главным из этих принципов можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Как уже отмечалось, менеджмент использует данные и выводы множества наук, поскольку сложным современным хозяйством практически невозможно управлять “по наитию”. В то же время ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения попросту не окажется времени, и тогда приходится использовать нетрадиционные подходы. Это требует от руководителя, помимо глубоких знаний, большого опыта, владения искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных положений.

Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться не просто так, а быть ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Непрерывность осуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно и непрерывности управления ими, контроля и координации деятельности персонала. Последнее требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Поскольку саморегулирование осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого принципа, как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, а также закономерностей межличностных отношений и группового поведения.

Для того, чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу, а недостаток парализует деловую активность и инициативу работников. Здесь важным считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваторов, таких, как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализация, получение новых знаний и навыков. В современных условиях управленческий процесс не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа, как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений, поскольку решения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью.

3.4.2 Совершенствование применения принципов управления производством на предприятии

ОАО “Нефтяная компания “ЛУКойл”

ОАО "Нефтяная компания "ЛУКойл" - лидер российского топливно-энергетического комплекса.

“ЛУКойл” - это первая российская вертикально-интегрированная нефтяная компания, работающая по принципу: "от нефтяной скважины до бензоколонки". “ЛУКойл” был создан в 1991 г. в форме концерна на базе трех крупнейших нефтегазодобывающих предприятий Западной Сибири - "Лангепаснефтегаз", "Урайнефтегаз" и "Когалымнефтегаз", которые впоследствии дали название "ЛУКойл". В дальнейшем “ЛУКойл” включил в себя другие нефтедобывающие, нефтеперерабатывающие, сбытовые, нефтехимические, транспортные и другие предприятия нефтяного бизнеса.

Сегодня “ЛУКойл” это:

- деятельность в 25 странах мира;

- одни из крупнейших доказанных запасов нефти в мире среди негосударственных нефтяных компаний;

- более 120 тыс. сотрудников, работающих за рубежом;

- это свыше 1 100 автозаправочных станций на территории России, республик бывшего СССР, дальнего зарубежья.

Принципы управления ОАО “Нефтяная компания “ЛУКойл”:

а) наделение предприятий Компании необходимыми средствами. Управляющая компания вкладывает средства в дочерние предприятия - наделяет дочерние предприятия необходимыми основными и оборотными средствами для эффективного их функционирования;

б) назначение руководителей Предприятий. Для управления предприятиями Компания назначает директоров этих предприятий, на которых возлагается ответственность за эффективность работы этих предприятий;

в) принцип полной самостоятельности Предприятий. Все Предприятия являются самостоятельными структурами и находятся на полном хозрасчете, самофинансировании и самоокупаемости. Каждое в отдельности Предприятие не несет ответственность по обязательствам любых других Предприятий, в том числе по обязательствам Управляющей компании;

г) принцип узкой специализации. Создание и функционирование Компании осуществляется по принципу узкой специализации. Любое нерентабельное предприятие, исходя из неблагоприятной рыночной ситуации, подлежит ликвидации или смене специализации;

д) принцип взаимовыгодного сотрудничества. Горизонтальные взаимоотношения между Предприятиями Компании должны строиться на принципах взаимовыгодного сотрудничества. В случае нарушения условий сотрудничества одним из Предприятий Компании, которое повлекло за собой ущерб для другого Предприятия, последнее должно подать претензию первому. Разрешение споров между Предприятиями Компании производится третейским судом в лице Управляющей компании. Решение третейского суда подлежит обязательному исполнению;

е) принцип соблюдения интересов каждого Предприятия Компании. Не допускается навязывание любых решений, ущемляющих интересы одного Предприятия в пользу другого;

ж) принципы вертикальных отношений в Компании. Стратегическое и оперативное планирование. Вопросы стратегического планирования находятся в ведении Управляющей компании. Вопросы оперативного планирования деятельности предприятий находятся в ведении руководства предприятий;

и) ограничение полномочий директоров Предприятий. Директора предприятий не имеют права самостоятельно без согласования с Управляющей компанией заключать сделки и брать ссуды сверх установленных сумм, а также самостоятельно продавать и закладывать имущество Предприятия;

к) принцип единоначалия. Персонал Предприятия подчиняется только директору Предприятия. Руководство Компании не должно давать распоряжения персоналу Предприятия через голову Директора;

л) ответственность за нарушение сроков по отчетам. Каждое Предприятие должно своевременно подавать в Управляющую компанию необходимые планы и отчеты. В случае нарушения данных сроков Предприятия должны платить неустойку Управляющей компании, размер которой устанавливается единым для всех.

4 Управленческие решения

4.1 Сущность процесса принятия решений менеджером

В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения - узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности, конечный результат управленческой деятельности.

Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию - это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение-это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

Таким образом, решение в процессе управления представляет собой развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический, организационно-правовой акт, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц (коллегиальные решения). Решение выступает в качестве своеобразной формулы управляющего воздействия на управляемый объект и определяет все дальнейшие процедуры в организации исполнения принятых решений. Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и, не в последнюю очередь, от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы. Для того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

- методологию управленческого решения;

- методы разработки управленческих решений;

- организацию разработки управленческого решения;

- оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

- техническое развитие;

- организация основного и вспомогательного производства;

- маркетинговая деятельность;

- экономическое и финансовое развитие;

- организация заработной платы и премирования;

- социальное развитие;

- управление;

- бухгалтерская деятельность;

- кадровое обеспечение;

- прочие виды деятельности.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

- на входящую и исходящую;

- обрабатываемую и необрабатываемую;

- текстовую и графическую;

- постоянную и переменную;

- нормативную, аналитическую, статистическую;

- первичную и вторичную;

- директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств. Принятию решения предшествуют несколько этапов:

- возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

- выбор критериев, по которым будет принято решение;

- разработка и формулировка альтернатив;

- выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

- утверждение (принятие) решения;

- организация работ по реализации решения - обратная связь.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

- общие;

- организационные;

- запрограммированные;

- незапрограммированные;

- рациональные;

- нерациональные;

- вероятностные;

- решения в условиях неопределенности;

- интуитивные;

- на основе компромисса;

- альтернативные.

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимостью от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера. Они направлены на достижение поставленной цели или задачи и могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

4.2 Виды решений в процессе управления производством

Рассмотрим классификацию и виды решений, принимаемых в системе управления производством. Общие и частные признаки классификации решений в системе управления разнообразны.

Методы переработки информации. По этому признаку управленческие решения подразделяются на алгоритмические и эвристические.

Алгоритмические решения основаны на применении компьютерной техники и математических методов. При этом ситуация рассматривается как выбор того или иного варианта из многих возможных. Однако в условиях управления сложной производственной системой этого недостаточно. Выявилась необходимость изучения мыслительной деятельности человека, принимающего решения. Этим занимается эвристика - новая область знаний, находящаяся на стыке кибернетики и психологии. Предметом изучения здесь являются приемы, применяемые человеком при решении сложных, нетипичных задач. Эти приемы формируются при решении одних задач, а затем могут быть перенесены на решение других задач. Эвристические решения широко распространены среди опытных руководителей, которые оценивают обстановку и выбирают вариант решения, основываясь на интуиции, знаниях, опыте, навыках, полученных в процессе длительной практической работы.

Прогнозирующие свойства решений. Этот признак характеризуют возможности прогнозирования результатов или последствий принимаемого решения, что в свою очередь требует или не требует предварительных анализов, исследований, расчетов, прогнозирования, экспериментов, опытов и т.д. По этому признаку управленческие решения подразделяются следующим образом:

а) последствия решения хорошо известны (наиболее простой случай). Такие решения характерны для ситуации, которые не дают повода сомневаться в правильности принятого руководителем решения;

б) последствия решения могут быть предусмотрены. Для этого необходимо провести ряд логико-мыслительных, исследовательских расчетных операций. Последствия этих решений не носят однозначного характера, а возможные варианты могут быть предусмотрены с достаточной степенью надежности и оценены при помощи методов прогнозирования, с использованием теории вероятности либо на основе интуиции, предвидения;

в) последствия решения предусмотреть невозможно. Это наиболее сложный случай в практике работы руководителей производств, однако, часто встречающийся. При принятии таких решений приходится иметь дело с множеством независимых переменных, поэтому заранее невозможно предусмотреть и оценить последствия каждого варианта решений. Такие решения нуждаются в специальных предварительных исследованиях.

Масштаб воздействия решений. Общие решения, как правило, ставят задачи нижестоящим уровням управляющей системы. Частные решения конкретизируют решения общие, хотя имеют ту же структуру (задачи, средства, ответственность, сроки). Общие решения затрагивают систему в целом, например, всё предприятие (перевод предприятия на новую систему показателей планирования, смена профиля специализации и т.д.), и требует специальной подготовительной работы. Частные решения касаются текущих вопросов работы производственной системы (устранение отдельных недостатков, обеспечение выполнения плана отдельными цехами и т.д.). Такие решения принимаются на всех ступенях иерархии системой, в том числе наиболее крупные решаются на уровне руководителя предприятия или его заместителей.

Содержание решений. Соответствует основным сторонам деятельности производства, которые на различных уровнях решают научно-технические, экономические, организационные, социальные задачи.

Характер решений. На различных уровнях принимаются разные по характеру решения. На уровне участка, отдела, цеха принимаются преимущественно оперативно-распорядительные решения, затрагивающие различные стороны деятельности данного отдела, цеха, участка. Руководители предприятия, объединения, министерства принимают хозяйственно-руководящие решения, охватывающие различные стороны деятельности предприятия, отрасли. Центральные межотраслевые органы управления принимают нормативные решения, определяющие порядок выполнения каких-либо функций управления народным хозяйством.

Компетенция принятия решений. Каждый руководитель имеет определенные границы полномочий в принятии решений, которые определяются правовыми нормами (положение о предприятии, объединении, министерстве, приказами, должностными инструкциями). Соответственно решение принимается единолично или коллегиально.

Возможность децентрализации решений. По техническим, юридическим, организационным причинам решения по этому признаку могут быть полностью централизованными (если этого требуют чрезвычайные обстоятельства), частично централизованными и полностью децентрализованными, т.е. приниматься на средних и нижних уровнях управляющей системы предприятия (начальником цеха, мастера).

Носитель (способ фиксации) решения. Решение, принятое коллегиальным или единоличным субъектом управления, может быть оформлено (зафиксировано) устно или письменно, в виде устного распоряжения или документа, т.е. решение может быть устно-распорядительным или документально фиксируемым.

Период действия. В зависимости от характера решений различен и период их действия. Некоторые решения являются разовыми, однократными, служащими целям выполнения частной задачи в конкретный период времени (например, оперативно-распорядительные решения). И наоборот, ряд решений действуют в течение длительного времени (перспективно-принципиальные, хозяйственно-руководящие, нормативные), т.е. являются длительно действующими.

Способ решения проблемы. В ходе выработки и принятия решения возникают две типичные ситуации:

а) проблема может быть такой же, как и предшествующая, но обстоятельства, обстановка, при которых она возникла, могут быть другими;

б) обстоятельства, обстановка, при которых возникла проблема, те же, но сама проблема изменилась.

Соответственно и решение принимается по системе, т.е. по выработанной самим руководителем или разработанной другими схеме операций, системе процедур, которые определяют действия руководителя в ходе оценки обстановки, выработке решения, или по процессу, т.е. на основе большого опыта руководящей работы, когда организатор полностью овладел всеми операциями процесса принятия решения и свободно ориентируется в оценке обстановки, обстоятельств и, хотя проблема изменилась, выполняет свои действия по элементам процесса, которые он хорошо знает.

Подготовка сложных решений. Ряд сложных технических, экономических и других решений носит проблемный характер, требует предварительных исследований, технико-экономических разработок. Таким образом, до принятия проблемных решений проводятся исследования и разработки. Что касается ситуационных решений, то они принимаются в конкретной ситуации на основе уже имеющейся информации, оценки обстановки, анализа факторов и т.д.

4.3 Основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений

Эффективность, конечный результат управленческой деятельности во многом обусловлены качеством принимаемых решений, так как они определяют стратегию и тактику управляющего воздействия, разрабатывает процесс реализации (исполнения) принятых решений. Лучшим можно считать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное число корректировок. В свою очередь потребность в коррекции решений будет меньшей, если они тщательно подготовлены, если максимально большое число возможных ситуаций окажутся прогнозируемыми и найдут отражение в подготовке вариантов решения. Все это требует соблюдения ряда определенных организационно-технологических требований (условий), к числу которых относятся: сбалансированность обязанностей и прав руководителей при принятии управленческих решений; единство распорядительства; непротиворечивость, строгая согласованность решений; конкретность решений; полномочность решений; своевременность решений; гибкость, подвижность решений.

Сбалансированность обязанностей и прав - необходимая предпосылка качества управленческих решений. Одной из распространенных ошибок в практике управления является несоответствие служебных обязанностей правам принятия решений у низовых руководителей. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые полномочия в рамках данной ответственности. Все, кому поручена определенная работа и кто несет ответственность за ее выполнение, должны быть наделены соответствующими полномочиями; формула в данном случае проста: ответственность равна полномочиям. Ответственность не может быть уже полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности.

Решение в системе управления должно приниматься, как правило, на том уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу. Это требование вытекает из технологии процесса управления, где взаимно переплетаются три цикла: информационный - выработка решения - организаторская работа. Информация, решение, организаторская работа - взаимосвязанные элементы процесса управления. Получив информацию, руководитель должен принять соответствующее решение и организовать его исполнение.

Нецелесообразно процедуру решения искусственно изымать из единого технологического процесса управления и передавать ее в вышестоящий уровень управляющей системы. Чем дальше от участка, которого касается данное решение, тем выше затраты на его принятие. Каждое звено управления должно заниматься своим делом, с тем, чтобы более высокие инстанции не загромождались массой текущих дел, отвлекающих их от решения крупных проблем, а низовые звенья могли оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию.

Каждый руководитель, которому передается ответственность, должен четко знать, перед кем и за что он ответствен. Подобное требование всегда должно увязываться с четким определением линий подчинения. Единство распорядительства - один из важнейших принципов научного управления. Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от непосредственного руководителя. На практике иногда наблюдается нарушение этого принципа, и вышестоящий руководитель отдает распоряжения «через голову» нижестоящих руководителей.

Непротиворечивость, строгая согласованность - еще одно важное требование к качеству управленческих решений. Оно должно исходить от непосредственного руководителя, должно быть точным, ясным, не допускающим разночтений и несогласованности с ранее принятыми решениями. Если новое решение не соответствует принятому ранее, то последнее следует отменить или оговорить процедуру его реализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое решение с прежним. В противном случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толковать как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний или выполнять их недобросовестно.

Решение будет обоснованным и позволит более успешно выполнить задачу, если оно принято на основе достоверной информации о внутреннем состоянии объекта, а также внешней среды, в которой он функционирует, с учетом тенденций его развития и если для его реализации имеются реальные возможности. Если решение не обосновано и для его осуществления еще не созрели необходимые материальные условия, то оно заведомо невыполнимо, или его проведение в жизнь вызовет экономические или моральные потери. Ничто так не расхолаживает людей, как факты непродуманных решений, ведущих к тому, что впустую растрачиваются труд, созданные ценности.

Конкретность - еще одно важное требование к качеству решения независимо от того, относится ли оно к учреждению в целом или к отдельным объектам и процессам в его рамках.

Управленческое решение должно быть полномочным, т.е. приниматься органом или лицом, имеющим право принять решение. Полномочия, подкрепленные соответствующими правовыми нормами, делают это решение обязательным.

Решение должно быть своевременным, приниматься с учетом требований времени и конкретных условий. Задержка решения резко снижает эффективность управления.

Нельзя рассматривать даже самое компетентное решение как догму. Производственная организация - система подвижная, динамическая, постоянно развивающаяся. Это значит, что управленческие решения должны быть гибкими, подвижными. Принимать их нужно тогда, когда в них ощущается настоятельная необходимость, а вместе с тем и отменять, если они не соответствуют духу времени или обстановке; решения следует корректировать соответственно изменениям, происходящим в объекте и субъекте управления.

4.4 Методы оптимизации управленческих решений

Наилучший вариант решения, принятого на одном из уровней управляющей системы по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а процесс поиска этого варианта - оптимизацией.

Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления современным производством приводят к тому, что принятие управленческого решения неизбежно затрагивает десятки и даже сотни разнообразных факторов, настолько переплетающихся друг с другом, что выделить и проанализировать их отдельно обычными аналитическими методами невозможно.

Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе не поддаются количественной характеристике, другие - практически не могут быть измерены. Все это сделало необходимой разработку специальных методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.).

Методы исследования операций используются для выражения оптимальных решений преимущественно в следующих областях управления: планирование производства в крупном масштабе; организация производственных процессов на предприятиях; материально-техническое снабжение; организация перевозок.

Методы исследования операций базируются на использовании математических (детерминированных), вероятностных моделей, представляющих изучаемый процесс, систему или вид деятельности. Такие модели дают количественную характеристику проблемы и служат основой для принятия управленческого решения при поисках оптимального варианта. Насколько обоснованы эти решения, являются ли они лучшими из возможных, учтены ли и взвешены все факторы, определяющие оптимальное решение, каков критерий, позволяющий определить, что данное решение действительно наилучшее, - таков круг вопросов, имеющих большое значение для руководителей производства, и ответ на которые можно найти с помощью методов исследования операций.

Оптимизация решений заключается в сравнительном исследовании числовых оценок факторов, которые обычными методами оценить невозможно. Наилучшее из возможных для экономической системы решение является оптимальным, а наилучшее решение относительно отдельных элементов системы - субоптимальным.

Методы исследования операций призваны отыскать решения, которые были бы оптимальными для возможно большего числа предприятий, организаций или их подразделений. Количественные методы исследования операций основаны на достижениях экономико-математических и статистических дисциплин (оптимального программирования, теории массового обслуживания, теории игр, теории графов, математической статистики и др.).

Методы экспертных оценок применяются в случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшие достижения науки и техники по специальности эксперта.

Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность.

Экспертное заключение оформляется в форме документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Введение содержит данные: кто, где, когда, в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации, практические меры, предлагаемые экспертами. Выводы могут иметь категорическую формулировку ("да", "нет") и вероятностную (предположение).

В роли экспертов, как правило, выступают опытные руководители, специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные знания в узкой области, владеющие методами исследования. Эксперт должен быть способен синтезировать информацию, объединить специальные знания и опыт, методы исследования со знанием особенностей исследуемого объекта и дать объективные квалифицированные рекомендации.

Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок в решении следующих задач управления производством:

а) анализ сложных процессов, систем, явлений, ситуаций, характеризующихся, в основном, качественными, не формализуемыми характеристиками;

б) прогнозирование тенденций развития производственной системы и взаимодействия с ней внешней среды;

в) определение и ранжирование по заданному критерию наиболее существенных факторов, влияющих на функционирование и развитие производственной системы;

г) повышение эффективности математико-статистических и других формальных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качественных аспектов, факторов, не поддающихся формализации;

д) повышение надежности оценки целевых функций, имеющих качественный или количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифицированных специалистов;

е) выявление и оценка качественных и количественных критериев, необходимых для выбора управленческого решения;

ж) оценка альтернативных вариантов решения и выделение некоторых наиболее предпочтительных вариантов.

Сведение до минимума отрицательного влияния субъективного элемента на качество принимаемых управленческих решений - одна из главных задач оптимизации процессов принятия решений в управлении общественным производством. Одним из условий преодоления субъективизма при подготовке управленческих решений являются методы исследования операций, методы экспертных оценок.

Процедура выработки управленческих решений, являясь сложным логико-мыслительным процессом, требует в современных условиях формирования нового типа экономического мышления, адекватного новым задачам, стоящим перед хозяйственными кадрами в области интенсивного развития социалистической экономики.

Всестороннее совершенствование организации и методов подготовки, принятия и реализации решений является важным участком комплексной рационализации аппарата управления на базе научно-технического прогресса.

Опрос экспертов может оказаться полезным и даже необходимым при решении следующих задач:

а) указание ограничений, т.е. тех значений параметров, которые нельзя превосходить из соображений безопасности, экономичности и т.п.;

б) выявление факторов, оказывающих определяющее влияние на процесс;

в) назначение весовых коэффициентов комплексного критерия качества.
Надежность и достоверность решений, принимаемых на основе суждений группы экспертов, в значительной мере зависят от организации процедуры сбора, анализа и статистической обработки этих суждений. При традиционном - групповом - обсуждении проблем на заседаниях комиссий или советов результирующая оценка получается от всей группы в целом. Однако мнение самых авторитетных и эмоциональные воздействия наиболее "напористых" участников часто оказывают значительное влияние на суждения остальных. Кроме того, члены комиссии, оказавшиеся в меньшинстве, чувствуют себя неуверенно и потому часто присоединяются к мнению большинства.

Поэтому для уменьшения психологического влияния экспертов друг на друга и получения более достоверных оценок прямые дискуссии следует заменять программами согласования индивидуальных мнений. Простейший способ использования группы -индивидуальный - заключается в том, что каждый эксперт дает оценку независимо от других, а затем эти оценки обрабатываются и обобщаются в одну общую.

Метод Дельфи. В нем выставление индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением всех членов экспертной группы с мнениями остальных и корректировкой первоначальных оценок. Свое название этот способ получил по храму греческого города Дельфи, где находился знаменитый во всем античном мире оракул, предсказывающий будущее. Предполагается, что предсказания оракула коллективно готовились жрецами храма, используя данную методику.

Сущность метода Дельфи состоит в том, что эксперты остаются анонимными и непосредственно не общаются друг с другом. Каждый результат (прогноз на будущее) разрабатывается в несколько туров, и на каждом этапе используются результаты предыдущего тура опроса экспертов. На первом туре эксперты ранжируют те варианты, которые им представили организаторы опроса или некоторые они сами наметили на предыдущем туре. Обработка информации сводится к определению медианы (середины упорядоченного ряда) и квартилей (середин отрезков, образовавшихся слева и справа от медианы).

На втором туре экспертам направляются полученные результаты и их просят проанализировать данные. Тех экспертов, чьи оценки выходят за диапазоны верхнего и нижнего квартилей (границ), просят обосновать свои суждения и сообщить свое мнение по поводу совершенства постановки вопроса. Их аргументы могут включать учет каких-то дополнительных факторов, которые не учитывались другими специалистами, поэтому они доводятся до сведения всех остальных экспертов (без указания, от кого они получены).

С оценками третьего тура производится процедура их упорядочения и снова определяются медиана и квартили. Эксперты получают не только результаты упорядочения данных, но и статистическое описание мнений всех членов группы и сводку аргументов сторонников верхней и нижней оценок. Подобная процедура позволяет экспертам учесть большее число факторов и в случае необходимости скорректировать свое мнение. В следующих турах все повторяется в той же последовательности. Медиана оценок последнего тура принимается за обобщенное мнение. Результаты последующих туров опроса дают, как правило, все меньший и меньший разброс оценок.

Таким образом, метод Дельфи - экспертный метод комплексного анализа альтернативных управленческих решений, основанный на их генерации в процессе "мозговой атаки", проводимой группой высококвалифицированных в этой области специалистов, отборе наиболее рационального для данной ситуации решения.

Метод баллов. Его можно применять для прогнозирования как полезного эффекта объекта, так и элементов затрат. Сначала формируется экспертная группа из специалистов в данной области, численность которой должна быть не менее 9 человек. Для повышения однородности состава группы путем анонимного анкетирования можно сделать отсев специалистов, которые, по мнению большинства, не совсем компетентны в данной области. Затем коллективно устанавливаются или выбираются несколько важнейших параметров (3-5) объекта, влияющих на полезный эффект, и элементы затрат.

Следующий шаг-установление важности параметра экспертным путем. Рассмотрим два метода. По первому - каждый эксперт каждому параметру объекта присваивает баллы по шкале от 0 до 10. Тогда важность параметра определяется по формуле

a_i= [ S ( Б_ij : Б_cj) ] / m,

i = 1

где

a_i - весомость i-гo параметра объекта;

i - номер параметра объекта;

j - номер эксперта; до - количество экспертов в группе;

Б_ij - балл, присвоенный i -му параметру j -м экспертом;

Б_cj - сумма баллов, присвоенных j -м экспертом всем параметрам объекта.

Аналогично определяется весомость и других параметров объекта. Весомость параметров рекомендуется определять по следующей методике. Сначала каждый эксперт находит соотношение между параметрами попарно. Если весомость данного параметра, по мнению эксперта, выше другого, с которым сравнивается данный параметр, ему присваивается два балла. Если весомость параметров одинакова, данному параметру присваивается один балл. И если весомость данного параметра ниже другого, то первому параметру баллов не дается.

Весомость параметров определяется экспертным методом по объектам, характеризующимся несколькими важнейшими параметрами разной размерности. Для того, чтобы сложить (условно) подобные параметры и определить полезный эффект и элементы затрат по объекту, рекомендуется применять систему баллов.

При построении системы баллов для упрощения принято, что зависимость между параметрами и полезным эффектом или элементами затрат прямо пропорциональная(линейная). При необходимости уточнения системы баллов можно построить и криволинейные зависимости.

Для прогнозирования или расчета полезного эффекта и каждого элемента затрат по каждому классу объектов одного назначения строится своя система баллов, так как на полезный эффект и элементы затрат влияют свои факторы или параметры. Например, на затраты по разработке нового объекта в первую очередь влияют такие факторы, как число наименований элементов в объекте, наименований оригинальных (впервые разрабатываемых) элементов, коэффициент или категория сложности нового объекта. На затраты по изготовлению серийно освоенного объекта влияют другие факторы: общее число элементов в объекте, их конструктивно-технологическая сложность, серийность выпуска объекта, повторяемость элементов (отношение общего числа элементов к числу их наименований), удельный вес механически обрабатываемых элементов объекта, обобщающий показатель организационно - технического уровня производства.

5 Менеджмент в энергетике

5.1 Содержание и особенности управления энергопредприятием.

Управление производством в энергетике включает в себя непрерывный учет и сбор информации о ходе выполнения разработанных и принятых к исполнению календарных графиков производства, выявление отклонений от установленных плановых заданий и анализ их причин, принятие оперативных мер по устранению и дальнейшему предупреждению отклонений от плана, координация текущих работ взаимосвязанных звеньев производства для обеспечения четкого ритма производства в соответствии с календарным графиком, руководство оперативной подготовкой производства. В условиях усложнения производственного процесса возрастают требования к оптимальности оперативных решений, а значит, и к информации, на основе которой они формируются. Система оперативного управления производством играет роль главного приемника и источника информации для всех основных служб предприятия. Вся текущая работа по руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера предприятия.

Организационное построение диспетчерского аппарата зависит от типа, характера и масштаба производства, производственной структуры предприятия. На крупном предприятии диспетчерская служба может быть подчинена директору по производству. В планово-диспетчерском отделе предприятия, как правило, находится центральное диспетчерское бюро, возглавляемое главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства.

Основы создания организационной структуры управления энергохозяйством «...могут помочь промышленным энергетикам совершенствовать эту структуру и весь процесс управления энергетикой в условиях полного хозяйственного расчета энергослужбы, а также при более развитых формах экономической самостоятельности и независимости». Суть этих основ — наиболее полное и четкое определение перечня управленческих задач путем декомпозиции (расчленения) системы управления энергохозяйством с помощью таблицы - матрицы функций и областей управления и создание под них соответствующей организационной структуры.

Целью модернизации системы управления предприятием (в том числе энергохозяйством) является повышение эффективности его работы, выражающейся в снижении издержек производства, повышении производительности труда и качества продукции. Для достижения наибольшей эффективности работы энергохозяйства необходимо, во-первых, знать, при каких условиях это возможно, а, во-вторых, иметь критерий ее измерения; а также знать тип системы управления и экономический механизм, наилучшим образом обеспечивающие выполнение этих условий.

Следует отметить, что любое предприятие (или его часть) представляет собой единую технологическую цепочку (весьма сложную), образуемую рабочими местами, начиная с директорского и кончая уборщиком производственных помещений. Кроме того, поскольку каждое рабочее место в процессе производства является одновременно и потребителем (материалов, комплектующих, энергии, труда, результатов труда рабочих мест-смежников, в том числе инженерных и управленческих решений, информации и др.), и поставщиком результатов своего труда рабочим местам-смежникам по технологическим цепочкам, оно, с одной стороны, имеет спрос на указанные ресурсы, результаты труда, а с другой — предложение своих результатов труда. Указанные рабочие места или их комплексы (бригады, участки, цехи) можно рассматривать как некие первичные элементы предприятия (это — крайне упрощенная трактовка первичных элементов экономической подсистемы — предприятия). Особую роль среди них играет комплекс рабочих мест, вырабатывающий инженерные и управленческие решения, без которых другие рабочие места (и их комплексы), непосредственно осуществляющие производственный процесс, не могут работать (применительно к энергослужбе имеются в виду инженерные, экономические и другие группы и бюро). Важны разработка и применение единых «правил игры» для всех первичных элементов энергохозяйства и управление ими в рамках установленных «правил».

Условия, при которых достигается наибольшая эффективность работы предприятия, кратко можно сформулировать так: производственный процесс (сборка автомобиля на конвейере, оказание ремонтной услуги, выработка и транспортировка энергоносителей и др.) протекает наиболее эффективно тогда и только тогда, когда все задействованные в нем рабочие места работают синхронно, т.е. спрос потребителя своевременно удовлетворяется предложением поставщика, включая внешнего, при наивысшем качестве потребляемых ресурсов, работ (продуктов труда) на каждом из них. При дальнейшем повышении качества эффективность производственного процесса также повышается. Выполнение указанных условий характеризуется минимальными издержками и максимальными производительностью труда и качеством конечной продукции. При их нарушении эффективность производственного процесса снижается (растут издержки, падает производительность труда и качество продукции).

Традиционный (административно-командный) метод управления, заложенный в организационной структуре управления энергохозяйством не дает максимального результата, так как рассчитан на простые управляемые системы с малым уровнем внешних и внутренних помех. С позиции кибернетики он соответствует разомкнутой системе управления. С этой же задачей может справиться только замкнутая, а еще более успешно — комбинированная система, объединяющая управление по помехам и отклонениям.

На макроуровне системы (между потребителями и производителями товаров) выполнение указанных условий обеспечивает действие рыночного механизма спроса и предложения. Точно так же он может «работать» и на микроуровне (внутри предприятия, между рабочими местами и их комплексами) с учетом лишь той разницы, что рабочее место — потребитель, как правило, не может поменять своего поставщика, если по каким-либо причинам он вдруг перестал его устраивать. Все остальное (договор, цены на продукты труда с надбавкой за качество, материальная ответственность в размере нанесенного ущерба) полностью соответствует рыночному механизму. Такие «правила игры» позволяют рабочему месту-потребителю управлять рабочим местом-поставщиком с помощью обратной связи, обеспечивая синхронность их работы и постоянное повышение качества результатов труда (в том числе инженерных и управленческих решений), т.е. обеспечивая выполнение указанных выше условий, при которых производственный процесс протекает наиболее эффективно. При таких «правилах игры» создается структура системы управления с замкнутыми контурами регулирования как по горизонтали (между бригадами, участками, цехами), так и по вертикали (между бригадой и мастером; участком, цехом и их руководителями; энергоцехами, TЭЦ).

Особенностью предлагаемой структуры системы управления энергохозяйством является использование в каждом элементе на всех уровнях так называемого рыночного способа принятия решений. Кроме того, согласно закону необходимого разнообразия У.Р. Эшби, система для успешного управления должна обладать разнообразием управленческих решений, по крайней мере, не меньшим разнообразием состояний и поведения управляемой системы. В противном случае эффективное управление невозможно. Легко убедиться, что в сложной вероятностной системе, какой является энергохозяйство, только описанная выше структура системы управления обеспечивает выполнение закона необходимого разнообразия в полной мере. При управлении друг другом по обратным связям рабочие места и их комплексы являются одновременно и управляющими и управляемыми системами и, следовательно, их разнообразие в процессе управления полностью взаимно уничтожается. В итоге рабочие места и их комплексы работают в режиме саморегулирования.

Следует отметить, что применение рыночного способа принятия решений только в энергослужбе (при условии, что она не является полностью экономически самостоятельной) может оказаться весьма затруднительным и даже вредным, если другие подразделения предприятия будут придерживаться традиционных способов. Это необходимо учитывать при принятии решения об улучшении управления энергохозяйством.

5.2 Государственное регулирование развития энергетики

Ощутимое и многостороннее потенциальное воздействие электроэнергетики на развитие экономики вытекает из некоторых технических и экономических характеристик, которые отличают ее от большинства других товаров и услуг. Именно эти характеристики привлекают к энергоснабжению особое внимание государства.

Успешная работа предприятий энергетики как в государственном, так и в частном секторах, определяется, как правило, коммерческими принципами и отражает следующие основные характеристики:

- наличие ясных и логически связанных целей, ориентированных на оказание услуг;

- независимое управление, при котором и руководители, и работники отвечают за результаты деятельности;

- финансовая независимость.

Принципы, лежащие в основе этих характеристик, естественны для частного предприятия, но далеко не всегда - для организаций в государственном секторе экономики. Государственные ведомства вынуждены добиваться сбалансированного подхода ко множеству различных экономических, социальных и политических задач, и то, что решение этих задач отражается на деятельности всех структур государственного сектора, включая предприятия энергетики, - обычное явление. Точно также управлению работой персонала в государственном секторе часто мешают многочисленные ограничения, относящиеся к обеспечению ответственности и вознаграждения за хорошие показатели. Кроме того, во многих случаях финансовое положение государственных организаций и предприятий зависит от бюджетных мер, принимаемых без учета результатов деятельности, и от решений в области ценообразования, при выработке которых определяющую роль играют политические соображения. Названные факторы часто препятствуют рациональной организации производства.

Акционирование. Четкое отделение предприятий энергетики от государства начинается с преобразования государственного ведомства в государственное предприятие в целях повышения административной самостоятельности. Во многих странах этот переход уже произошел.

Акционирование предприятия - это следующий шаг, дающий государственному предприятию независимое положение и устанавливающий для него тот же самый правовой режим, который распространяется на частные компании. Акционирование означает, что предприятие попадает под действие типового торгового и налогового законодательства, принципов ведения отчетности, правил конкурентной борьбы и трудового законодательства и в меньшей степени подвергается вмешательству государства. На практике такое преобразование не всегда бывает полным, потому что государственные предприятия не сталкиваются с адекватной конкуренцией и не имеют исключительно коммерческих целей. Например, акционирование подразумевает переход работников, имевших статус государственных служащих, к работе по контракту, положения которого подчиняются действию обычного трудового законодательства. Но и в рамках корпоративной организационной структуры государственные предприятия неохотно сокращают число работников. Опыт развивающихся стран показывает, что осуществление обычного трудового законодательства и сокращение кадров, необходимые для успешной реорганизации, более приемлемы в политическом отношении и более терпимы в тех случаях, когда увольнение сопровождается выплатой выходного пособия.

Четкие цели и ответственность руководителей. Акционирование приводит к созданию организационной структуры, превращает проблему государственного управления в более ясную, хотя и достаточно трудную задачу управления корпорацией. Одни лишь организационные изменения не приводят к появлению ясных целей и не создают у руководителей заинтересованности стремиться к их достижению. Во многих странах государственные ведомства и предприятия уже работают на основе коммерческих принципов, но деятельность руководителей не стала от этого эффективнее. Многие руководители утверждают, что предоставленная им независимость слишком ограничена, чтобы обеспечить эффективность, и что в любой момент они могут ее потерять. Многие работники утверждают, что у них слишком мало стимулов, чтобы эффективно работать, потому что и за хорошую, и за плохую работу полагается одно и тоже вознаграждение. А многие пользователи могли бы заявить, что акционирование не обеспечило повышения качества услуг или расширения сферы обслуживания.

Если использование рыночного варианта решения проблем управления предприятиями в государственном секторе невозможно, следовало бы рассмотреть три других метода организации отношений между государством и предприятиями энергетики:

- договора о повышении эффективности производства оставляют право на принятие всех решений за государственным сектором. Они представляют собой попытку усилить ответственность работников и руководителей за результаты деятельности и добиться более строгой направленности работы посредством точного определения ожидаемых показателей, а также функций, обязанностей и видов вознаграждения всех участников процесса;

- контракты на организацию производства возлагают на частных поставщиков услуг ответственность за управление предприятием, например ТОО, ремонтным или энергетическим предприятием. Эти контракты повышают самостоятельность руководства и снижают риск государственного вмешательства в текущую деятельность государственного предприятия;

контракты на производство работ возлагают на частных поставщиков услуг ответственность за поставку конкретного вида услуг при меньшей стоимости или привлечение конкретного профессионального опыта и знаний, которые отсутствуют в государственном секторе, например, в области проектирования;

Политика цен и финансовая независимость. Третьим фактором успешной организации услуг по энергоснабжению на коммерческой основе является создание надежных источников прибыли, дающих предприятиям - поставщикам больше финансовой самостоятельности. Принципы ценообразования ориентированы на возмещение издержек в размере, достаточном для обеспечения финансовой независимости предприятий. Такая политика ценообразования сосредоточена на возмещение трех основных компонентов расходов: расходов на подключение, пользование и обеспечение максимальной производственной мощности.

При переходе от государственной монополии к системе, придерживающейся рыночных принципов, для уравновешивания интересов различных сторон в конкретных проектах и для создания стабильности, необходимой для долгосрочных инвестиций, требуется введение хозяйственных договоров, исполнение которых может быть обеспечено в установленном законом порядке. Необходимо также наличие исчерпывающих и четких "правил игры", носящих недискриминационный характер. Создание описанных условий в долгосрочном плане является чрезвычайно желательным, однако опыт показывает, что для перехода к предоставлению услуг частными организациями и для введения конкуренции необязательно ждать закрепления таких правил в развитой и установленной в законном порядке системе государственного регулирования.

Само по себе регулирование не является совершенным, поскольку "надлежащие" методы регулирования отнюдь не самоочевидны. Оно несовершенно и потому, что для эффективного экономического регулирования необходима такая степень развития информационной базы и самой системы, достичь которой невозможно или удается лишь в редких случаях. По этой причине регулирующие органы подвержены внешнему манипулированию. В случае, когда имеется конкуренция со стороны альтернативных товаров и услуг, регулирование может также совершенно неожиданно дать обратные результаты. Более широкое признание недостатков регулирования привело к успехам в разработке простых правил, которые могут стать непреложным законом для регулирующих органов и ведут к предсказуемым и последовательным результатам. Кроме того, эффективность процесса регулирования может быть дополнительно повышена за счет участия в нем других заинтересованных сторон, в частности, потребителей.

Дробление услуг для введения конкуренции. Является ли процесс электроснабжения более эффективным, когда производство, передача и распределение энергии координируется в рамках одной хозяйственной единицы, или следует произвести разделение этих различных этапов снабжения электроэнергией?

В центре решения подобных проблем находится концепция естественной монополии, существование которой предполагается в тех случаях, когда один производитель может обслуживать весь рынок с меньшими издержками, чем это могли бы делать два или более производителя. Именно это происходит, когда издержки производства и расходы на предоставление услуг падают по мере роста объема производства (явление, обычно называемое эффектом масштаба). В отраслях энергетики обычной практикой является также предоставление одной организацией ряда услуг (электро-, тепло-, пароснабжение), часть из которых может быть отнесена к категории естественных монополий, в то время как другие к этой категории не относятся. При этом естественная монополия в предоставлении одной услуги может дать производителю преимущество в других областях, услуги в которых могли бы предоставляться на конкурентной основе. Такая ситуация наблюдается в случаях, когда одному производителю удается с меньшими затратами предоставить более одной услуги в рамках единой организации, чем при выполнении той же работы по предоставлению каждой из таких услуг самостоятельными хозяйственными единицами. В таком случае считается, что существует экономия, обусловленная группированием видов деятельности.

За счет выделения в отрасли сегментов, которым присущи характеристики естественной монополии, дробление стимулирует появление новых участников на таком рынке и конкуренцию в тех сегментах, которые потенциально ее допускают. Без описываемого дробления предоставление услуг во всей отрасли может остаться монополистическим, несмотря на то, что целый ряд видов деятельности может осуществляться на конкурентной основе. Групповая структура отраслей в прошлом была обоснована двумя причинами. Во-первых, в тех случаях, где отмечалась значительная экономия на группировании видов деятельности, дробление повышало издержки на предоставление услуг. При этом в тех случаях, когда существует экономия на группировании, ее следует сравнивать с выгодами, обусловленными тем, что поведение экономических субъектов в условиях конкуренции направлено на минимизацию издержек. Во-вторых, в рамках предприятий, занимавшихся предоставлением целого спектра услуг, субсидирование одного вида услуг за счет другого широко использовалось в качестве основного механизма субсидирования услуг бедным потребителям или потребителям в отдаленные районы. При этом, однако, дробление также представляется желательным, поскольку благодаря ему, отчетливее прослеживаются перекрестные субсидии между различными видами деятельности, происходит более четкое выделение потребностей в субсидиях для предоставления услуг бедным и улучшается отчетность руководства. Преобладающая тенденция совершенно очевидна - идет интенсивное дробление инфраструктуры на отдельные сегменты.

Вертикальное дробление. На примере электроэнергетики можно продемонстрировать взаимодействие технического прогресса и государственного регулирования. Законом 1989 г. "О регулировании деятельности компаний в области коммунального хозяйства" в США было установлено, что компании, занимающиеся электроснабжением, обязаны покупать электроэнергию у независимых производителей. Это требование дало возможность более эффективным производителям электроэнергии проникнуть в данную отрасль; в числе таких производителей оказались компании, генерирующие тепловую электроэнергию в ходе основного производственного процесса (совместное производство электрической и тепловой энергии). Распределение получили также газовые турбины с комбинированным циклом, использующие не загрязняющий окружающую среду природный газ и не требующие больших капиталовложений, хотя значительное число независимых производителей электроэнергии по-прежнему используют традиционные технологии.

Такое вертикальное дробление - отделение процесса производства электроэнергии от ее передачи и распределения - успешно применяется во многих развивающихся странах, что позволило значительному числу новых компаний войти в эту отрасль. Наиболее вероятно, что область передачи электроэнергии останется естественной монополией. Сеть ее физического распределения также сохранит монополистические черты, поскольку будет по-прежнему экономически невыгодно проводить более одной линии подачи электроэнергии к одному жилому дому или предприятию, но при этом альтернативные поставщики смогут конкурировать за право продажи электроэнергии по единой линии передачи.

Аналогичным образом в области добычи и переработки природного газа эксплуатация скважин, газопроводов и местных распределительных сетей может вестись различными хозяйственными единицами. К этой идее вернемся позднее, когда рассмотрим структуру управления Топливно-энергетическим комплексом Казахстана.

Горизонтальное дробление. При втором виде дробления производится разделение деятельности по рынкам, что делается по географическому признаку.

Практические подходы к дроблению. На пути процесса практических подходов к дроблению лежат препятствия, имеющие как технический, так и экономический характер. Попытка насильственного разделения тесно переплетенных сфер деятельности на не связанные между собой организационные структуры может привести к резкому росту трансакционных издержек в связи с тем, что достигнутая в рамках одной компании бесперебойная координация становится более сложной и менее эффективной, когда она осуществляется между независимыми фирмами. Кроме того, существование вертикально связанных монополий, каждая из которых стремиться к получению значительной прибыли на свои затраты, может привести к более высокой стоимости предоставляемых услуг, чем в случае вертикально интегрированной фирмы. Указанные соображения, однако, не означают, что не следует принимать мер против пользующихся своим положением монополистов, которые в любом случае будут утверждать, будто дробление приведет к росту издержек.

В связи с началом правительственной программы интеграции в мировую экономику, перед электроэнергетическими предприятиями Казахстана поставлены две основные задачи:

- определение соответствующей рыночной структуры для развития электроэнергетики Казахстана;

- подготовка законодательной и регулятивной базы, в том числе всех законодательных актов, для создания правовой основы, на которой сможет функционировать и развиваться энергетика.

В качестве основных задач регулирования в электроэнергетике специалисты Министерства энергетики и компании Latham & Watkins ставят следующие:

- способствовать эффективному функционированию электро- энергетического сектора;

- обеспечивать надежность и безопасность его функционирования;

- защищать права потребителей электроэнергии;

- обеспечивать создание достаточных мощностей для удовлетворения потребностей потребителей электроэнергии;

- сводить к минимуму бюрократические процедуры и затраты на регулирование.

Система регулирования электроэнергетики должна:

- сохранить положительные черты современной системы как единого комплекса;

- поддерживать цены на социально приемлемом уровне;

- справедливо распределять прибыль от реформы энергетического сектора Казахстана;

- стимулировать частные инвестиции в электроэнергетику Казахстана;

- повышать роль конкуренции как фактора рыночного регулирования;

- поздавать экономические предпосылки для эффективного использования энергии и охраны окружающей среды.

Структурная перестройка ТЭК проводится с учетом возможности последующих необходимых преобразований для создания в каждой отрасли организационно-технологических условий и конкурентной среды. При этом помимо обычных методов экономического управления, предполагается активизировать участие государства в органах управления акционерных обществ и компаний, а также полновесно использовать долю государства в акционерном капитале предприятий, прежде всего для пополнения бюджетного потенциала, особенно в период экономических преобразований, реструктуризации социальных сфер.

С другой стороны, проводимые в разных отраслях при разных скоростях преобразования запаздывают в темпах адаптации к условиям рыночной экономики, оставаясь под прессом прямых неэкономических воздействий со стороны местных властей: зачастую бесплатной поставки энергоресурсов потребителям, искусственного снижения цен на электроэнергию и открытого энергетического и территориального сепаратизма.

Налицо снижение государственного воздействия на предприятия ТЭК для ускорения энергетической безопасности страны из-за несогласованных действий ныне функционирующих двух министерств в ТЭК.

Существующая схема управления ТЭК недостаточно эффективна, так как, в основном, ориентирована на старый отраслевой принцип и не обеспечивает в новых экономических условиях сбалансированность интересов как внутри ТЭК, так и потребителей, и производителей.

В отраслевые структуры ТЭК внедрены не только субъекты естественной монополии как магистральные линии электропередачи, но и объекты типа энергопроизводящих предприятий, распределительных сетей, специализированных предприятий, деятельность которых не связана непрерывным технологическим процессом.

Поэтому дальнейшие структурные преобразования в ТЭК будут носить превентивный характер и заключаться в постепенном вычленении естественных монопольных структур, услуги которых будут регулироваться специальным законодательством.

На современном этапе реформирования экономики и системы управления должны быть четко разграничены задачи и права государства как субъекта управления и собственника.

В части системы управления необходимо:

- управлять ТЭК одним министерством - министерством энергетики, объединив ныне существующие два министерства: министерство энергетики и угольной промышленности и министерство нефтяной и газовой промышленности;

- запретить заниматься министерству технологическими, оперативными, экономическими, кадровыми вопросами компании;

- ограничить структурно состав министерства: министром, четырьмя советниками (по экономике, по оперативным вопросам, по международным правам, по балансу ТЭК), у каждого из которых имеются по три технических работника.

Эти меры позволят сэкономить средства в бюджете, облегчить переезд правительства в новую столицу и ограничить вмешательство в хозяйственные дела компании.

В задачи министерства входит:

- разработка и проведение государственной политики в ТЭК;

- управление неприватизируемыми предприятиями, где 100% акций принадлежат государству;

- проводить энергосберегающую политику во всех сферах экономики;

- формирование государственных инвестиционных и научно-технических программ и организация их финансирования за счет отчисления из средств заинтересованных компаний, специальных внебюджетных фондов и субсидирование за счет средств бюджета;

- разработка необходимых законопроектов, стандартов и правил;

- определение правовых и нормативных рамок для компаний ТЭК любой формы;

- определение государственной политики в отношении лицензирования, выдачу лицензий на разведку и добычу топливно-энергетических ресурсов, а также лицензирование основной деятельности комплекса;

- участие в разработке ценовой и налоговой политики;

- прогнозирование спроса и потребления продукции ТЭК;

- проведение взаимодействия с другими отраслями экономики республики.

Государственное управление в электроэнергетике, его формы, роль и основные принципы

В обеспечении нормального функционирования любой современной экономической системы важная роль принадлежит государству. Государство на протяжении всей истории своего существования наряду с задачами поддержания порядка, законности, организации национальной обороны, выполняло определенные функции в сфере экономики, составной частью которой является и энергетика. В современных условиях любое государство осуществляет регулирование энергетики с различной степенью государственного вмешательства.

По вопросам, в каких пропорциях должно сочетаться государственное и рыночное регулирование, каковы границы и направления государственного вмешательства, существует широкий спектр форм, являющихся производными между двумя явно выраженными формами управления энергетической отраслью:

- монопольное государственное управление отраслью. При этой форме управления государство владеет и через свои органы (например, министерство) напрямую или косвенно через созданную государственную корпорацию управляет как отраслью, так и входящими в нее предприятиями. Объем производства и поставок, ценовая и инвестиционная политика, финансовые показатели, направления использования прибыли - практически, все важные для предприятий отрасли решения принимаются государством. Инвестиции осуществляются, как правило, централизованно за счет государственных ассигнований. Но поскольку для государства эффективность именно этой отрасли не обязательно является главным приоритетом, то принимаемые решения не всегда отвечают ее интересам. Такая форма управления отраслью имела место в советские времена в СССР, Китае, просоциалистических странах - Польше, Чехословакии и др.;

- либеральное государственное управление отраслью. При этой форме управления предприятия отрасли максимально самостоятельны в принятии решений, все вопросы их деятельности регулируются «невидимой рукой» рынка, а государственное управление сводится к надзору за соблюдением установленных им правил и за функционированием отрасли. Такая форма управления отраслью имела место в мире в XIX - начале XX века.

Любая форма государственного управления энергетической отраслью использует различные методы, которые можно условно подразделить на две основные категории: прямые и косвенные.

Прямые методы государственного управления не связаны с созданием материальных стимулов и базируются на силе государственной власти, к ним относится принятие законодательных актов, целевых программ и планов, определяющих стратегические цели развития отрасли. Примеры государственного регулирования путем издания законодательных актов необычайно разнообразны - от принятия законов до утверждения нормативных актов, обязательных для исполнения всех субъектов отрасли.

Косвенные методы государственного управления связаны с созданием различных стимулов и в зависимости от цели вмешательства могут быть направлены на:

- стимулирование капиталовложений и восстановление (если это возможно) равновесия между сбережениями и инвестициями;

- воздействие на общий уровень цен в целях их стабилизации;

- стимулирование экспорта и импорта товара;

- поддержку устойчивого экономического роста;

- обеспечение полной занятости;

- перераспределение доходов;

- и некоторые другие цели.

Создание и регулирование правовой основы функционирования энергетики. Прежде всего на государстве лежит ответственность за создание законов и правил, регулирующих деятельность в области энергетики, а также контроль над их исполнением Создание законодательной базы - это установление правил поведения юридических и физических лиц в области энергетики, юридических принципов экономического) общения, которых обязаны придерживаться в своих действиях все производители, потребители и само государство. В числе этих правил можно отметить законодательные и нормативные акты, защищающие права частной собственности и определяющие формы предпринимательской деятельности, условия функционирования предприятии, их взаимоотношения между собой и государством. Правовые нормы распространяются на проблемы качества продукции и безопасность труда и др.

Антимонопольное регулирование. В странах с развитой рыночной экономикой современная концепция регулирования естественных монополий предполагает применение государственного регулирования в случаях, когда определенный товар (услуга) производятся единственным экономическим субъектом при условии, что конкуренция между аналогичными предприятиями невозможна по технологическим или экономическим причинам и рост объема производства у единственного субъекта сопровождается снижением удельных издержек (экономия на масштабах).

В энергетике экономия от масштаба, которая долгое время играла роль основного аргумента в пользу естественно-монопольной структуры отрасли, потеряла свою актуальность. Новые технологии привели к тому, что электростанции среднего размера оказываются вполне конкурентоспособными по сравнению с более крупными станциями. Это позволяет менее крупным инвесторам строить электростанции независимо от вертикально интегрированных комплексов.

В связи с этим в энергетике естественно монопольной структурой признана сфера передачи электрической энергии, а субъектами монополии являются предприятия, в составе которых находятся электрические сети.

В современных условиях регулирование деятельности монополий осуществляется в соответствии с антимонопольным законодательством, имеющим два принципиальных направления: контроль за ценами и контроль над слияниями компаний и их демонополизация.

Для осуществления контроля и государственного регулирования цен в естественных монополиях антимонопольное законодательство выполняет такие основные задачи, как:

- обеспечение баланса интересов потребителей (доступные цены) и регулируемых предприятий (финансовые результаты, привлекательные для кредиторов и инвесторов);

- определение структуры тарифов на основе принципов «справедливого» и эффективного отнесения издержек на тарифы для различных типов потребителей;

- стимулирование предприятий отраслей, естественных монополий, к сокращению издержек и излишней занятости, улучшению качества обслуживания, повышению эффективности инвестиций и т.д.;

- использование возможностей ценовых механизмов регулирования при проведении стабилизирующей макроэкономической политики.

Демонополизация энергетики относится к постоянной функции государства в рыночной экономике, является одним из основных направлений его деятельности. Осуществление демонополизации основывается на четырех основных принципах антимонопольной политики:

- изучение рынка, выявление среди них конкурентных и монопольных. Для выяснения степени монополизации рынка используются показатели, характеризующие долю 4 крупнейших корпораций в общем объеме предложенной продукции. Если показатель превышает 60 %, то рынок считается монополизированным, если меньше 20 %, то рынок не монополизирован;

- дифференцированный подход к монополизации рынка Антимонопольная политика не должна направляться против монополизма вообще. Конечная цель антимонопольной политики состоит в том, чтобы в энергетике осталась только одна зона естественной монополии;

- выделение зоны естественной монополии, в принципе подлежащей демонополизации. Не составляет исключения и зона естественного монополизма, требующая особых форм государственного регулирования. В энергетике пригодится многолетний опыт административного регулирования, чтобы обеспечить эффективную работу сфер отрасли, относящихся к зоне естественного монополизма;

- выявление монополий, в отношении которых государство проводит жесткую антимонопольную политику. Государство стремится не допустить превращение крупного бизнеса, возникающего на основе концентрации и централизации производства и капитала, в монополию, нарушающую нормальное функционирование рыночного механизма. Государство контролирует процессы слияния корпораций, и далеко не каждое из них признается законным и допустимым. Именно против таких монополий, в первую очередь, направлено антимонопольное законодательство.

Сфера деятельности агентств и их функции в разных странах определены по-разному, но их объединяет то, что они независимы настолько, насколько может быть независимым орган государственного управления.

Независимость этих агентств понимается в том смысле, что они независимы как от участников рынка, так и от повседневного оперативного контроля со строим правительства, что, конечно, не освобождает от обязанности в целом согласовывать свои решения с политикой правительства. Независимость создает условия для принятия агентствами решений, направленных прежде всего на повышение эффективности и развития рынка, исходя не из интересов отдельных участников или их групп, a из интересов отрасли и экономики в целом.

Государственным органом Республики Казахстан, осуществляющим управление и контроль в сфере электроэнергетики, является Министерство. Оно же, в лице соответствующих подразделений, осуществляет лицензирование и государственный энергетический надзор, а также ответственно за выработку предложений по реструктуризации предприятий отрасли.

Государственное регулирование цен (тарифов) на продукцию и услуги монополистов, а также отпускных тарифов для розничных потребителей осуществляется регулирующим органом - Агентством РК по регулированию естественных монополий и защите конкуренции.

Функционирование и развитие национальной электрической сети и оперативно диспетчерское управление ЕЭС РК в целях обеспечения ее надежной и устойчивой работы осуществляются Национальной компанией ОАО «KEGOC».

В целом, структура государственного управления электроэнергетикой содержит необходимые для функционирования и развития рынка электроэнергии элементы.

Казахстан провел реформы, в результате которых практически все электростанции были приватизированы или переданы в коммунальную собственность; основная часть региональных электросетевых компаний приватизирована; электрические сети напряжением свыше 220 кВ остались в государственной собственности под управлением созданной в 1996 году национальной компании ОАО «KEGOC». Государство исполняло роль регулятора не напрямую и осуществляло надзор за функционированием отрасли.

Управление отраслью осуществляется через такие рычаги:

- лицензирование;

- государственное регулирование цен (тарифов);

- демонополизация и приватизация объектов электроэнергетики;

- государственный надзор за надежностью, безопасностью и экономичностью производства электрической энергии и ее передачи, распределением и потреблением энергии;

установление общеобязательных правил, связанных с производством, передачей, распределением и потреблением электрической и тепловой энергии.

В целом, Казахстан первым из стран независимого содружества отошел от электроэнергетики, представляющей собой вертикально интегрированную систему, не обеспечивающую необходимую
эффективность отрасли. Это было отмечено специалистами РАО ЕЭС в ежемесячном отчете о реформировании электроэнергетики в странах СНГ в сентябре 2001 года: «В отличие от Грузии в Казахстане успешно
реализуется модель IPP. При этом выгоду получают не только непосредственные участники данной схемы, но и другие группы потребителей, например, население. Это обусловлено, прежде всего,
действием в электроэнергетике страны системы прямых договоров...» и в ноябре 2001 года: «... в Грузии реализуется тот же сценарий, что и в других государствах СНГ (кроме Казахстана), начавших реформы, — конфликтное взаимодействие системы административного руководства, которую пытаются сохранить органы власти, и действующих элементов рыночной организации».

Более определенно прояснить ситуацию о необходимости приватизации могут факты неуклонного снижения прибыльности работы электроэнергетиков с 1994 по 1997 год и соответствующее увеличение числа предприятий, а также относительно небольшое падение физического объема продукции в силу ее специфики. Прибыль изменилась с положительных 1718 млн. тенге в 1994 г., преодолев пик в 4730 млн. тенге в 1995 г., до резких отрицательных - 2905 млн. тенге в 1996 г. и - 4919 млн. тенге в 1997 г. Уровень рентабельности в 1997 г. равнялся 4,2%, хотя в 1994 и 1995 гг. он находился на достаточно приемлемой планке в 4,2% и 5,5%.

Официальные данные зафиксировали удешевление электроэнергии из-за перехода промышленных предприятий на прямые договора с энергопроизводящими предприятиями, которые за год снизили свои тарифы на 2%.

Некоторые положительные показатели обнаружились и в росте производства отдельных видов электрического (13,3%-ное увеличение выпуска счетчиков) и транспортного оборудования.

Рассматривая особенности производства и поведения потребительского сектора в области электроэнергетики, в принципе, очень сложно рассчитывать, что все проблемы может разрешить приватизация распределительных сетей со стороны частных инвесторов. Всегда существует опасность ненадежности поставок, когда реакция "самостоятельных", но тем не менее региональных, естественных монополистов на неплатежеспособный спрос, может выразиться в снижении объемов производства, а иначе говоря, отключении энергии от основных центров потребления.

Дерегулирование энергетических рынков производилось в интересах потребителей, стремившихся получать плоды свободной конкуренции в виде снижения цен и улучшения качества товаров и услуг, и в интересах производителей, жаловавшихся на недостаточную инвестиционную привлекательность их бизнесов.

Все приватизированные сектора экономики регулируются по-разному, все не приватизированные рынки похожи друг на друга. Свобода заключения сделок приводит к схожим результатам: к унификации контрактов, к концентрации спроса и предложения, к появлению хеджеров, инвесторов и спекулянтов, профессиональных посредников и консультантов. На дальнейших этапах появляются организованные торговые площадки, институты саморегулирования, стандарты раскрытия информации, поэтому в целях повышения эффективности отрасли была проведена реструктуризация электроэнергетики, направленная на дальнейшее развитие конкуренции в этой среде.

Из четырех базовых и всем известных моделей реструктуризации отрасли в Республике Казахстан была создана модель, предусматривающая конкуренцию среди производителей за право продажи электроэнергии оптовым покупателям. Оптовые покупатели являются монополистами по поставке электроэнергии потребителям. Доступ к линиям электропередач свободный. Эта модель предполагает конкуренцию на оптовом рынке и отсутствие ее на розничном рынке.

В целях развития электроэнергетики из двух базовых моделей: централизованный рынок и рынок двухсторонних контрактов - Казахстан избрал второй путь: рынок двухсторонних контрактов.

Двухсторонние срочные контракты базируются на вероятностном прогнозировании объемов генерации и потребления, которое не всегда способно предусмотреть реальные изменения нагрузки в течение суток с целью предоставления участникам рынка возможности сбалансировать свои режимы потребления с их краткосрочными прогнозами этих режимов.

Особенности управления электроэнергетикой стран мира в рыночных условиях.

В организации управления электроэнергетикой выделяют четыре основные модели: монополия на всех уровнях; единственный покупатель; конкуренция на оптовом рынке; конкуренция на розничном рынке.

В модели «Монополия на всех уровнях» производители электроэнергии не конкурируют между собой. Одна компания имеет монополию на производство электроэнергии и доставку ее по передающей сети к распределительным компаниям или конечным потребителям, в зависимости от наличия или отсутствия распределительных компаний, и несет ответственность за надежное электроснабжение потребителей в зоне обслуживания. Такая форма вертикально интегрированной организации на протяжении многих лет широко использовалась в различных странах мира и позволяла осуществлять развитие широкомасштабных передающих систем, строительство крупных электростанций и обеспечивала надежное и экономичное электроснабжение потребителей.

В модели «Единственный покупатель» имеется одна покупающая структура, которая выбирает производителей электроэнергии из ряда генерирующих источников и создает конкуренцию между ними. Единственный покупатель владеет монополией на передающие сети и продажу электроэнергии распределительным компаниям или конечным потребителям. Эта модель также доказала свою высокую эффективность.

В модели «Конкуренция на оптовом рынке» распределительные компании, занимающиеся розничной торговлей, покупают электроэнергию непосредственно у производителей и доставляют ее через передающую сеть потребителям. Распределительные компании имеют монопольное право на электроснабжение конечных потребителей. Однако доступ к передающей сети открыт и для производителей электроэнергии, и для распределительных компаний. В этой модели конкуренция может расширяться за счет того, что все производители могут продавать электроэнергию многим потребителям.

В модели «Конкуренция на розничном рынке» все потребители имеют право выбора своего поставщика электроэнергии. Для них открыт доступ как к передающей, так и к распределительной сети.

Проведенные за последнее время значительные преобразования в электроэнергетике различных стран мира связаны, главным образом, с введением двух последних моделей.

Реформирование электроэнергетики в направлении усиления конкуренции и введения рыночных отношений осуществляется во многих странах. Процесс этот начался сравнительно недавно, накопленный пока ограниченный опыт не позволяет определенно ответить на вопросы, какой тип конкуренции в электроэнергетике можно считать наилучшим и какая организация рыночного пространства является оптимальной.

Уроки стран, которые реформировали электроэнергетику, показывают, что введение конкурентных рынков электроэнергии основано на системе правил управления работой рынка и поведением всех его субъектов. Выбор этих правил и определяет эффективность функционирования рынка. Связано это с тем, что электроэнергетический рынок характеризуется рядом особенностей.

Во-первых, электроэнергия не может быть накоплена в достаточно больших количествах для коммерческих целей, и ее производство должно соответствовать потреблению в любой момент времени, что требует наличия необходимых резервных мощностей и тесной координации работы участников электроэнергетического рынка. При этом возникает возможность значительных колебаний цен в течение одного дня, тогда как на рынках энергоносителей, таких, как рынки газа и нефти, колебания цен менее значительны и динамичны. Бизнес на электроэнергетическом рынке может получать большие выгоды, однако возрастает и опасность финансовых потерь, что резко увеличивает финансовые риски и стоимость капитала.

Во-вторых, электроэнергия, поставляемая в общую сеть, не может быть идентифицирована как товар, произведенный тем или иным производителем, и конкуренция осуществляется, по существу, за доступ к рынку, поскольку производители электроэнергии, выигравшие торги, получают доступ к электрической сети и обслуживают всех потребителей. Такая специфичность электроэнергетического рынка в условиях большой стоимости новых электростанций и высокого финансового риска их сооружения объективно способствует сокращению развития генерирующих мощностей и, как следствие, снижению надежности электроснабжения потребителей, манипулированию ценами на рынке и непредсказуемому росту цен на электроэнергию.

Названные особенности требуют тщательного выбора рыночного пространства и умелой организации его управления, тем более, что менее эффективные производители электроэнергии через механизм аукционов, подобный тому, который был введен в Англии, могут искусственно создать проблему сетевых ограничений, затруднить при этом доступ в электрическую сеть более эффективных производителей и увеличить тем самым стоимость электроэнергии для потребителей.

В настоящее время при организации конкурентных рынков электроэнергии не решены важнейшие проблемы, в том числе проблема инвестиций и сбалансированного развития объектов электроэнергетики.

Так, в Норвегии перед началом реформ в 1991 г. вырабатывался определенный избыток электроэнергии и имелся значительный избыток мощности — около 45%. Поэтому проблемы обеспечения статической надежности энергосистемы не существовало.

После либерализации ряд электростанций, оказавшихся неконкурентоспособными, был закрыт. В то же время строительство новых генерирующих мощностей значительно сократилось, тогда как потребности в электроэнергии постоянно возрастали.

В результате в Норвежской энергосистеме существенно сократился резерв мощности, и возникла необходимость ограничения нагрузки потребителей для обеспечения баланса мощности, что потребовало разработки специальных мероприятий по регулированию нагрузки.

С образованием национальной сетевой компании Statnett в 1992 г. до минимума сократились инвестиции в развитие электрических сетей. В то же время возросло использование действующих передающих сетей. Совокупность этих факторов отрицательно повлияла на надежность Норвежской энергосистемы, которая постепенно снизилась от допустимого до удовлетворительного уровня.

Аналогичные трудности возникли и в энергосистеме Швеции, где с момента начала дерегулирования отрасли в 1996 г. около 2500 МВт генерирующей мощности тепловых электростанций были закрыты из-за того, что затраты на эксплуатацию этих ТЭС превышали доходы от продажи электроэнергии. Кроме того, по решению правительства была прекращена эксплуатация 600 МВт генерирующей мощности на АЭС. В результате потребности Шведской энергосистемы в генерирующей мощности оказались близкими к предельной норме, и потребовалось привлечение потребителей к регулированию этой мощности для обеспечения ее баланса.

Прогнозные оценки показывают, что трудности с поддержанием баланса генерирующей мощности могут возникнуть уже в ближайшем будущем как в энергосистемах других стран, входящих в энергообъединение Nordel, так и в целом по энергообъединению. Эти трудности в отдельных частях Nordel усугубляются ограниченной пропускной способностью электрических связей передающей сети участников энергообъединения.

С осени 2002 г. в Норвегии действует рынок долгосрочного резерва мощности. Этот рынок является среднесрочным видом рынка системных услуг, на котором производители и потребители могут предлагать резерв мощности, использующийся затем на рынке регулирующей мощности. Контракт может быть заключен на один месяц, три месяца и на один год. Введение подобного рынка позволяет получить достаточный резерв мощности для вторичного регулирования частоты.

Отрицательный эффект от дерегулирования в электроэнергетике получен и в США. Резерв генерирующей мощности снизился с 35% в 1985 г. до 15% в 2000 г., и возможно его дальнейшее снижение.

Вводы воздушных линий электропередачи (ВЛ) напряжением 230 кВ и выше на период с 2000 по 2009 г. прогнозируются в объеме всего 7,5 тыс. миль, в то время как в период с 1965 г. по 1985 г. вводилось в среднем за 10 лет более 40 тыс. миль ВЛ этих классов напряжения. При этом средний ежегодный рост протяженности ВЛ составит до 2009 г. всего 0,5%, в то время как среднегодовой рост нагрузки прогнозируется в размере 1,9%.

Нынешние владельцы передающих электрических сетей не имеют стимулов для развития этих сетей. Энергокомпании не знают правил, по которым будут использоваться сетевые активы в течение срока их службы, не знают, кто будет владеть сделанными инвестициями и контролировать их применение.

Наряду с ухудшением балансовой надежности в США, ухудшается также режимная надежность, живучесть энергосистем. Так, в западной части страны в августе 1996 г. произошла самая крупная системная авария после аварии 1965 г. на северо-востоке страны. В 1998 г. крупная системная авария, первопричиной которой был ледяной шторм, повторилась в северо-восточной части США и прилегающей территории Канады, где без электроэнергии осталось более 2 млн. человек. В 1999 г. летом местные массовые отключения потребителей происходили в штатах Новой Англии, штате Нью-Йорк, в Чикаго, в среднеатлантических штатах и в штатах юга центральной части страны. Отключались межсистемные связи в New York Power Pool. Начатые в 1998 г. коренные преобразования в электроэнергетике Калифорнии, связанные с созданием конкурентного рынка электроэнергии, всего за 2 года сделали систему электроснабжения штата, характеризовавшуюся до начала реформ достаточно высокой надежностью и эффективностью, неэффективной системой, в которой резко возросла стоимость электроэнергии для потребителей. В 2000 г. штат столкнулся с проблемой нехватки электроэнергии для потребителей, вызвавшей вынужденные остановки промышленных предприятий и ограничения потребностей населения в электроэнергии.

Такие последствия были обусловлены тем, что, вопреки ожиданиям, новые производители электроэнергии на рынке не появились из-за большой стоимости электростанций, большого финансового риска их строительства, обусловленного нестабильностью рынка, а также из-за отсутствия стимулов у производителей электроэнергии увеличивать число электростанций. В результате летом 2001 г. в Калифорнии возник значительный недостаток генерирующих мощностей, а три основные электроснабжающие компании штата понесли значительные убытки (в размере 13 млрд. долл.) и оказались на грани банкротства.

Особо следует отметить быструю динамику ухудшения надежности системы электроснабжения потребителей штата Калифорния после введения в начале 1998 г. конкурентного рынка электроэнергии. Если в 1999 г. было всего пять ситуаций 1-й степени опасности (когда резерв мощности опускается ниже 7%) и одна ситуация 2-й степени опасности (когда резерв мощности становится менее 5%), то в 2000 г. число ситуаций 1 и 2-й степеней опасности увеличилось до 55 и 36 соответственно и появились три ситуации 3-й степени опасности, характеризующейся резервом мощности меньше 1,5%. С начала января до середины марта 2001г. системный оператор зафиксировал уже свыше 30 ситуаций 3-й степени опасности, следствием чего стали веерные массовые отключения потребителей.

Для преодоления энергетического кризиса власти штата Калифорния предприняли ряд мер, в том числе:

- формирование портфеля заказов на покупку электроэнергии, чтобы уменьшить зависимость от оптового рынка и обеспечить ценовую стабильность и определенность;

- ускорение строительства новых электростанций;

- осуществление жестких программ энергосбережения и управления спросом на электроэнергию;

- оптимизация использования существующих систем передачи электроэнергии и их расширение;

- оптимизация и координация использования гидроэнергоресурсов штата;

- способствование развитию источников распределенной генерации электроэнергии;

- расширение сети поставщиков природного газа, увеличение числа газопроводов и газохранилищ.

Проблема надежности систем электроснабжения вызывает все большую обеспокоенность у американцев по мере перехода к горизонтальной и весьма разнообразной структуре управления в электроэнергетике США.

Президент США в мае 2001 г. представил общественности энергетический план, который выдвигает среди других мер преодоления энергетического кризиса в стране строительство более 1300 новых электростанций, в том числе угольных и атомных.

Веерные отключения потребителей и высокие цены на электроэнергию, по мнению специалистов EPRI, являются только первыми и наиболее видимыми признаками более глубоких проблем, охвативших американскую электроэнергетику. Среди них не учет при реформировании особенностей национальной структуры электроэнергетики, плохо структурированные рынки электроэнергии и недостаток стимулов для новых инвестиций.

Калифорнийский опыт иллюстрирует три серьезных недостатка рынка электроэнергии. Во-первых, обнаружилась слишком большая зависимость оптового рынка электроэнергии от спотового. Регулирующие органы сильно поощряли энергокомпании в продаже их тепловых электростанций и не способствовали стабилизации цен на электроэнергию путем заключения долгосрочных контрактов.

Во-вторых, при организации оптового рынка электроэнергии была допущена его раздробленность вследствие плохо структурированного отделения системного оператора от энергетической биржи. Такое дробление позволило генерирующим компаниям «играть» на рынке, предлагая только часть своих генерирующих мощностей для заблаговременной продажи на бирже на сутки вперед, а затем устанавливать исключительно высокие цены, когда независимый оператор вынужден покупать дорогую электроэнергию в режиме реального времени, чтобы сбалансировать спрос и предложение. В-третьих, розничные цены на электроэнергию замораживались на определенном уровне, что не позволяло влиять на снижение оптовых цен путем уменьшения спроса потребителей.

Другими причинами энергетического кризиса в Калифорнии стали:

- засушливые климатические условия, приведшие к сокращению выработки электроэнергии на ГЭС, особенно в северо-западном регионе страны, и соответственно - к падению уровня импорта электроэнергии в Калифорнию;

- рост экономики, увеличивший спрос на электроэнергию;

- увеличение цен на газ как основное топливо для тепловых электростанций;

- недостаток генерирующих мощностей в Калифорнии и во всем западном регионе США;

- несоответствие инфраструктуры передающей сети электрическим нагрузкам;

- недостаток форвардных контрактов с потребителями электроэнергии;

В отличие от Калифорнии, в штате Пенсильвания построен более эффективный рынок электроэнергии. Тарифы для потребителей здесь стали на 4% ниже средних по стране, хотя до реформирования электроэнергетики они были на 15% выше.

В Пенсильвании при реформировании использовался региональный подход. Новые электростанции в штате строились в соответствии с ростом спроса на электроэнергию. От местных энергокомпаний не требовали продажи их генерирующих источников, поддерживали их в заключении долгосрочных контрактов. Наконец, реформирование электроэнергетики не осуществлялось сразу: была реализована двухгодичная пилотная программа, которая позволила штату работать спокойно.

Достаточно успешный опыт работы в новых условиях, по мнению Федеральной энергетической комиссии США (FERC), накоплен в пуле PJM, который координирует с 1927 г. передающую электрическую сеть атлантических штатов (Пенсильвания, Нью-Джерси, Мэриленд, Делавэр, Виржиния) и округа Колумбия. Пул PJM эффективно стал функционировать как независимый системный оператор с января 1998 г. и расширил число участников с 7 до 170.

В настоящее время PJM контролирует 12 870 км передающих сетей и осуществляет диспетчирование 540 генерирующих агрегатов. Единственной большой проблемой, которую приходится решать в пуле, является надежность. Серьезная авария в пуле произошла летом 1999 г. в результате снижения напряжения из-за недостатка реактивной мощности.

Внутри PJM имеются три возможности электроснабжения потребителей. Энергокомпании могут использовать собственные генерирующие источники для покрытия собственных нужд, могут передавать электроэнергию друг другу по двусторонним контрактам или продавать (покупать) электроэнергию на спотовом рынке.

Энергетический кризис в Калифорнии оказал очень существенное влияние на процесс дерегулирования электроэнергетики во всем мире. Во многих штатах США процессы дерегулирования электроэнергетики взяты под контроль властей.

Штат Техас начал широкомасштабное дерегулирование электроэнергетики 1 января 2002 г. Принципы дерегулирования в штате были выбраны так, чтобы избежать кризисных явлений, которые имели место в Калифорнии. В частности, принятый в Техасе закон не требует и не поощряет энергокомпании избавляться от генерирующих активов. Техас в изобилии обладает местными генерирующими источниками.

Начиная с момента первого широкого обсуждения проблемы дерегулирования электроэнергетики в штате в 1995 г. и до 1 января 2002 г., в Техасе построены 23 новые электростанции. Еще 24 электростанции находятся в настоящее время в стадии строительства. Также особое внимание в штате уделяется проблеме сетевых ограничений и выработке правил по обеспечению открытого доступа к передающей системе, в том числе по достижению прозрачности системы формирования цен на электроэнергию.

В Англии после реформирования электроэнергетики в 1990 г. начали быстро развиваться электростанции на природном газе (в 1990г. - 1,1 ГВт, в 1997г. - 16.3 ГВт), в то время как электростанции на угле стали закрываться (1990 г - 44.4 ГВт, в 1997г. - 31 ГВт), что создало проблемы в угольной промышленности из-за закрытия шахт. В результате в 1998 г. правительство Англии наложило мораторий на строительство новых электростанций на газе. В целом суммарная мощность электростанций за 7 лет реформ снизилась более чем на 1000 МВт.

Исследования системы установления цен в английском пуле, проведенные после 8 лет его работы, выявили наличие манипуляций ценами в пуле и ускорение процесса этих манипуляций. Такое развитие событий привело к тому, что спустя 10 лет после начала реформ английский пул был упразднен, и с 27 марта 2001 г. в Англии введена новая торговая система управления - NETA (New Electricity Trading Arrangements), построенная, главным образом, на заключении контрактов между участниками, производящими, покупающими, продающими и потребляющими электроэнергию. Основная часть торговли (до 90%) осуществляется в NETA посредством заранее заключенных двусторонних контрактов между производителями и поставщиками электроэнергии потребителям.

В других странах, осуществляющих реформы, необходимо время, чтобы оценить последствия таких реформ на развитие электроэнергетики в этих странах, влияние реформ на цены электроэнергии и надежность электроснабжения потребителей. Тем не менее уже сейчас можно указать на некоторые общие тенденции, главным образом связанные с сокращением инвестиций в строительство электрических станций и развитие электрических сетей.

Как показал Н. Винер в конце 1960-х годов, тезис о том, что свободная конкуренция сама является гомеостатическим процессом, т.е. процессом, когда на «вольном рынке эгоизм торговцев, каждый из которых стремится продать как можно дороже и купить как можно дешевле, в конце концов приведет к устойчивой динамике цен и будет способствовать наибольшему общему благу», опровергается реальными фактами. Рынок -игра, которая подчинена общей теории игр, разработанной фон Нейманом и Моргенштерном, которая основана на допущении, что на любой стадии игры каждый игрок, исходя из доступной ему информации, играет согласно вполне разумной стратегии, способной в конце концов обеспечить игроку наибольшее математическое ожидание выигрыша. Это - рыночная игра, в которую играют вполне разумные и совершенно беззастенчивые дельцы. Даже при двух игроках данная теория сложна, хотя она приводит часто к выбору определенного направления игры. Но при трех игроках во многих случаях, а при многих игроках в подавляющем большинстве случаев результат игры характеризуется крайней неопределенностью и неустойчивостью.

Подобная игра особенно усложняется для такого технологически сложного рынка, каким является энергетический рынок, поэтому одной конкуренции для обеспечения эффективности функционирования и развития электроэнергетики, как показывает зарубежный опыт, недостаточно. Необходимы также координирующие процедуры и соответствующие органы координации и управления рынком электроэнергии.

При совместной работе новые собственники для обеспечения надежного и экономичного электроснабжения потребителей должны: договориться об общей цели; обеспечить взаимный обмен данными, необходимыми для достижения этой цели; договориться об общих критериях надежности; разработать и согласовать принципы и правила совместной работы. Координация должна затрагивать различные уровни управления: оптимизацию капиталовложений, планирование ремонтов, оптимизацию функционирования электроэнергетических объектов, обеспечение требуемого уровня надежности их работы.

6 Особенности управления электроэнергетикой стран мира в рыночных условиях

6.1 Производственные структуры управления энергопредприятиями.

Структурной основной единицей на большинстве электростанций является цех. На тепловых станциях различают цеха основного производства, вспомогательного производства и цеха непромышленных хозяйств.

Под цехами основного производства понимают такие, где производят продукцию, для выпуска которой создано предприятие. На тепловых станциях основными являются цеха, в которых протекают производственные процессы по превращению химической энергии топлива в тепловую и электрическую энергию.

Цехами вспомогательного производства промышленных предприятий, в том числе и электростанций, являются цеха, которые непосредственно не связаны с изготовлением основной продукции предприятия. Они обслуживают основное производство, способствуют выпуску продукции, обеспечивают основному производству необходимые условия для нормальной работы; осуществляют ремонт оборудования, снабжение материалами, инструментом, приспособлениями, запасными частями, водой (промышленной), различными видами энергии, транспортом и т.п.

Непромышленными считаются хозяйства, продукция и услуги которых не относятся к основной деятельности предприятия. В их функции входит обеспечение и обслуживание бытовых нужд персонала предприятия (жилищные хозяйства, детские учреждения и т.п.).

Производственные структуры тепловой станции определяются соотношением мощности основных агрегатов (турбоагрегатов, паровых котлов, трансформаторов) и технологическими связями между ними. Решающим при определении структуры управления является соотношение мощностей и связи между турбинами и котельными агрегатами.

На существующих электростанциях средней и малой мощности однородные агрегаты соединяются между собой трубопроводами для пара и воды (пар из котлов собирается в общих сборных магистралях, из которых он распределяется между отдельными котлами). Такую технологическую схему называют централизованной. Широко применяются также секционные схемы, при которой турбина с одним или двумя обеспечивающими ее паром котлами образуют секцию электростанции.

При таких схемах оборудование распределяется по цехам, объединяющим однородное оборудование: в котельном цехе - котельные агрегаты со вспомогательным оборудованием; в турбинном - турбоагрегаты со вспомогательным оборудованием и т.д. По этому принципу на крупных тепловых электростанциях организуются следующие цеха и лаборатории: топливно-транспортный, котельный, турбинный, электрический (с электротехнической лабораторией), цех (лаборатория) автоматики и теплового контроля, химический) с химической лабораторией, механический (при выполнении ремонтов самой электростанцией этот цех становится ремонтно-механическим), ремонтно-строительный. В функции последнего входит надзор и ремонт зданий, сооружений и дорог, содержание в должном состоянии всей территории станции.

В настоящее время в связи с особенностями технологического процесса производства энергии ряда станций с агрегатами мощностью 200 — 800 и выше МВт применяют блочную схему связей оборудования. На блочных электростанциях турбина, генератор, котел (или два котла) во вспомогательным оборудованием образуют блок. Связывающих агрегаты трубопроводов для пара и воды между блоками нет; резервные котлоагрегаты на электростанциях не устанавливаются.

Изменение технологической схемы электростанции приводит к необходимости изменения производственной структуры управления, в которой основным первичным производственным подразделением является блок. Для станций блочного типа наиболее рациональной структурой управления является бесцеховая (функциональная) с организацией службы эксплуатации и службы ремонтов, возглавляемых начальниками служб - заместителями главного инженера станции. Функциональные отделы подчиняются непосредственно директору станции (функциональные службы и лаборатории - главному инженеру станции).

На крупных станциях блочного типа используется и промежуточная структура управления - блочно-цеховая. В этом случае котельный и турбинный цеха объединяют в один цех; организуют также топливно-транспортный, химический, тепловой, автоматики и измерений, централизованного ремонта и другие цеха. При работе станции на газе топливно-транспортаый цех не организуется.

Цех централизованного ремонта выполняет все виды ремонтов оборудования котлотурбинного, топливно-транспортного и химического цехов. Если основной объем работ выполняется ремонтными предприятиями энергосистемы, то этот цех не организуется, а его функции передаются участку производственно-ремонтного предприятия энергосистемы, выполняющего ремонтные работы на этой станции.

Все виды ремонтных работ в электрическом цеху и цеху тепловой автоматики и измерений производятся персоналом этих цехов с привлечением персонала подрядных специализированных организаций.

Как правило, на электростанциях в составе котлотурбинного цеха организуется участок гидротехнических сооружений и гидрозолоудаления. При сжигании многозольного топлива организуется гидротехнический цех. В его ведении находятся пруды, водоемы и прочие гидротехнические сооружения.

При мощности станции до 25 МВт производят объединение цехов или используют бесцеховую структуру управления с производственными участками: теплотехнического оборудования, электротехнического оборудования, контрольно-измерительных приборов и автоматики, а также механической мастерской и ремонтно-строительной группой.

6.2 Нормирование и организация труда на энергопредприятиях

При нормировании и организации труда на энергопредприятиях должны учитываться специфические условия, в которых протекает оперативное управление оборудованием, определяющее объем трудовых затрат. Основными из них являются:

- значительная разнотипность оборудования, в связи, с чем рабочие одной и той же профессии на разных предприятиях обслуживают оборудование, разное по типу и количеству единиц;

- рассредоточенность обслуживаемых оборудования и сооружений на значительной территории (например, в электрических и тепловых сетях), в связи, с чем необходимо учитывать при нормировании качество дорог для проезда от баз к объектам, условия прокладки трасс и др.;

- необходимость учитывать взаимосвязь между загруженностью оперативного персонала и требованиями по обеспечению высокого уровня надежности работы оборудования;

- сочетание нормальной эксплуатации оборудования в одном помещении с ремонтными работами, разбросанность и непостоянство рабочих мест при производстве ремонтных работ и связанные с этим обязанности персонала по допуску к ремонтным работам;

- необходимость круглосуточного посменного обслуживания оборудования оперативным персоналом по специальным графикам работы;

- наличие значительного количества работ вероятностного характера, не имеющих регулярной повторяемости (например, выявление и устранение неисправностей), длительность выполнения которых является переменной величиной;

- разнообразие производственных ситуаций (работа с постоянной или меняющейся электрической нагрузкой, остановка или пуск энергоблоков, ликвидация аварийного состояния), в связи с чем имеет место значительная вариация объемов выполняемых работ по сменам, что при постоянной явочной численности оперативного персонала обусловливает неравномерность его загрузки (по сменам);

- разнообразие режимов использования энергоблоков в энергообъединении (режимы: базовый, когда затраты труда в течение всей рабочей кампании относительно постоянны; повышенной маневренности, когда затраты труда примерно постоянны только в течение дневных и вечерних смен рабочих суток недели: пиковый, когда затраты труда постоянны только в течение вечерних смен рабочих дней недели; в остальные смены и нерабочие дни недели затраты труда оперативного персонала на управление энергоблоками меняются от минимума при остановленных в резерв энергоблоках до максимума при пусках агрегатов).

С учетом указанных обстоятельств задача оптимизации оперативного управления энергоблоками заключается в таком сочетании его численности для различных производственных ситуаций и видов смен, при которых сумма годовых затрат на производство энергии, зависящих от численности оперативного персонала, будет минимальной. Имеются в виду затраты на заработную плату (с начислениями), на топливо (от численности оперативного персонала зависит длительность пуска и набора нагрузки энергоблоком и, следовательно, расход топлива на неустановившийся режим), на текущий ремонт (их зависимость от численности оперативного персонала является условно-вероятностной, при заниженной численности несвоевременное обнаружение и устранение неисправностей может привести к отказам в работе и увеличению затрат на текущий ремонт оборудования).

При нормировании труда оперативного персонала электростанций применяется следующая классификация затрат рабочего времени в течение смены: оно делится на время работы и время перерывов на отдых, прием пищи и личные надобности. Время работы складывается из затрат времени на выполнение производственного задания и работы, не обусловленной производственным заданием. В свою очередь, время выполнения производственного задания складывается из времени подготовительно-заключительной работы (прием и сдача смены), времени обслуживания рабочего места (уборка на закрепленном оборудовании) и оперативного времени, которое включает детерминированные регулярно повторяющиеся работы (записи в журналах и ведомостях, замена диаграммных лент, профилактические работы на оборудовании; обходы оборудования, выполнение плановых работ при пуске энергоблока) и работы вероятностного характера (выполнение технических мероприятий по подготовке рабочих мест к ремонту, допуски к работе, закрытие нарядов и включение оборудования в работу, выявление и устранение неисправностей, операции по поддержанию заданного режима работы оборудования, регулировка режима горения при растопке котла, активное наблюдение за работающим оборудованием, оперативные переговоры).

Учитывая изменчивость режимов работы энергооборудования, необходимо составлять и анализировать не только сменные, но и часовые балансы рабочего времени. В сменном балансе должен предусматриваться минимально необходимый резерв времени (порядка 10—15 %) на выполнение отдельных операций в случае резких изменений режима работы оборудования (его пуск и остановка, ухудшение качества топлива и т. п.). При фотографии рабочего времени и анализе результатов наблюдения нужно оценивать целесообразность действий рабочего и затраты рабочего времени рассматривать в совокупности с показателями надежности и экономичности работы оборудования.

Нормы обслуживания (количество обслуживаемых единиц оборудования), Н₀, могут аналитически определяться по следующему соотношению

Н₀=(t_см – t_пз – t_отд)*k_д/t_з.ср,

где

t_см — длительность смены;

t_пз —время на сдачу смены;

t_отд -время перерывов на прием пищи и личные надобности;

t_з.ср — среднее время занятости дежурного на работах по обслуживанию единицы оборудования;

t_зср — время занятости дежурного выполнением детерминированных работ t_д и математическое ожидание времени занятости дежурного вероятностными работами t_в обслуживанию единицы оборудования;

k_д — коэффициент, отражающий экономическое и психофизиологическое обоснование нормы обслуживания по уровню следующих показателей (соответственно): вероятности полного выполнения работ в смене (определяется как отношение количества смен, в которых выполняется полный объем работ, к общему количеству рассматриваемых смен) и загруженности работника в смене (определяется как отношение суммы времени работы по выполнению производственного задания t_р.з и времени перерывов для приема пищи, на отдых и личные надобности t_отд к рабочему времени смены t_см);

k_д принимается равным 0,82.

Для условий: t_см - 480 мин; t_отд = 35 мин (в том числе 25 мин - перерыв для приема пищи и 10 мин — на личные надобности); t_пз = 5 мин — нормы обслуживания (в единицах оборудования) для машинистов-обходчиков, слесарей (дежурных), старших дежурных электромонтеров, дежурных электромонтеров, электрослесарей (дежурных) можно определять по формуле

Н₀=390/ t_зср

По нормам обслуживания для электростанции определяется явочная численность дежурных определенной профессии в ночной (вечерней) и дневной сменах как отношение количества единиц оборудования (производственных единиц) на электростанции к норме обслуживания на 1 человека в ночную (вечернюю) и дневную смену.

Существуют особенности организации оптимального оперативного управления мощными энергоблоками. Выявление режима, в котором работают энергоблоки электростанции (базовый, повышенной маневренности, полупиковый, пиковый), можно проводить по числу пусков энергоблока из резерва за год. В базовом режиме число пусков энергоблока из резерва (в год) мало (близко к 0), в режиме повышенной маневренности — близко к 50, в полупиковом — около 260, а в пиковом — около 520.

Расчеты оптимальной численности оперативного персонала для управления энергоблоками, работающими в режимах базовом и повышенной маневренности, показали, что в составе оперативного персонала целесообразно выделять персонал сменный (чередующийся по сменам) и дневной, работающий только в дневную смену в общепринятые рабочие дни (т. е. кроме выходных субботних, воскресных и праздничных дней). Численность сменного персонала определяется по ночной (вечерней) смене.

Для сменного персонала рекомендуется принятый в практике эксплуатации четырех бригадный график выходов на работу. При таком графике, как известно, имеет место переработка (8 ч за 8 недель), которая обычно компенсируется дополнительными выходными днями.

При изучении затрат рабочего времени ИТР и служащих учитываются особенности содержания и характера их труда. Важно выявить, какая часть рабочего времени ИТР и служащего используется в целом для производительного труда и сколько тратится на различные работы, соответствующие должностной квалификации работника.

6.3 Численность персонала энергопредприятий и определяющие ее факторы

На энергопредприятиях, особенно на тепловых электростанциях, занято значительное количество персонала. Персонал энергопредприятия делится на промышленно-производственный и непромышленный (персонал жилищно-коммунального хозяйства, подсобного сельского хозяйства, детских учреждений и т.д.). Общая численность персонала составляет штаты предприятия. Перечень всех должностей и рабочих мест с указанием по ним количества и месячной заработной платы (окладов) называется штатным расписанием.

К эксплуатационному относится персонал:

- управления (за исключением заместителя главного инженера по ремонту);

- общецеховой, не занятый ремонтом;

- оперативный;

- занятый наладкой и испытанием котлотурбинного оборудования;

- химлаборатории;

- военизированной (сторожевой) охраны.

К ремонтному относится персонал:

- выполняющий капитальный, средний и текущий ремонты, техническое обслуживание, реконструкцию и модернизацию оборудования, приборов и устройств, а также текущий ремонт зданий и сооружений;

- электротехнической лаборатории;

- отдела (группы) подготовки и проведения ремонта;

- по контролю за металлом;

- участка, цеха теплоснабжения и подземных коммуникаций.

Для расчета и планирования численности персонала ТЭС, фонда заработной платы могут быть использованы нормативы численности промышленно-производственного персонала тепловых электростанций.

В нормативы численности промышленно-производственного персонала включаются рабочие, руководители, специалисты, служащие, необходимые для выполнения всего комплекса эксплуатационных и ремонтных работ, включая реконструктивные работы в соответствии с Правилами технической эксплуатации и безопасности и производственными инструкциями.

В нормативную численность дополнительно включается персонал по обслуживанию находящихся на балансе электростанций внешних электрических и тепловых сетей, районных и передвижных котельных, энергопоездов, дизельных электростанций, автотранспорта, подразделений, занятых обслуживанием автоматизированных систем управления (АСУ), ведомственной сторожевой и пожарной охраны.

Для определения суммарной нормативной численности промышленно-производственного персонала ГЭС могут использоваться укрупненные нормативы. Укрупненные нормативы численности промышленно-производственного персонала ТЭС в зависимости от вида используемого топлива, количества и типа энергоблоков приведены в таблице1.

Таблица 1 – Укрупненные нормативы численности промышленности производственного персонала ТЭС.

Доля сжигания гоза, %	Коэффициент
	эксплуатационный	Ремонтный
	Твердое топливо	Твердое топливо	Жидкое топливо
30-40	0,99	0,98	0,98
40-50	0,98	0,96	0,96
50-60	0,97	0,94	0,94
60-70	0,96	0,92	0,92
70-80	0,95	0,91	0,90
80-90	0,94	0,9	0,88
>90	0.93	0.88	0.85

Для ТЭС, сжигающих более 30 % газа от годового расхода топлива в условном исчислении, к нормативам численности вводятся поправки.

Для более детального расчета необходимой численности по отдельным категориям работников могут использоваться конкретные нормативы численности.

Общая нормативная численность эксплуатационного персонала электростанций определяется суммированием нормативов численности персонала по видам обслуживаемого оборудования и зависит от типа электростанции, мощности, количества энергоблоков, котлов, вида топлива, района сооружения.

Структура административно-управленческого персонала тепловых электростанций зависит от нормативной численности промышленно -производственного персонала (ППП). На электростанциях с нормативной численностью ППП до 450 чел. в производственно-технический отдел (ПТО) могут быть включены группы: планово-экономическая, материально-технического снабжения, капитального строительства, наладки и испытаний оборудования.

6. 4 Организационные структуры управления ГЭС

На ГЭС имеет место управление, как отдельными ГЭС, так и объединениями ГЭС, расположенными на одной реке (канале) или просто в каком-либо административном или хозяйственном районе; такие объединения называются каскадными ГЭС. В зависимости от мощности ГЭС и каскадов ГЭС по структуре управления принято рассматривать шесть групп ГЭС и столько же каскадов ГЭС.

№ группы Мощность ГЭС (каскада ГЭС), МВт

1.......................................................…………….............> 3000

2............................................................…………....…..1000-3000

3..........................................................…………......…...350-1000

4........................................................………….......….....100-350

5.........................................................…………........…....25-100

6....................................................................……………...< 25

В первых четырех группах применяется в основном цеховая организационная структура управления.

На ГЭС и каскадах ГЭС 1-й и 2-й групп предусматриваются, как правило, электрический, турбинный, гидротехнический цеха; На ГЭС и каскадах ГЭС 3-й и 4-й групп — электротурбинный и гидротехнический. На ГЭС и каскадах ГЭС малой мощности применяются бесцеховые структуры управления с организацией соответствующих участков; на ГЭС и каскадах ГЭС мощностью до 15 МВт предусматривали только оперативно-ремонтный персонал. На рисунке ЗОЛ показаны организационные структуры управления ГЭС; на рисунке 9 – 16 -организационные структуры управления каскадами ГЭС.

При организации каскада ГЭС одна из станций каскада, как правило, наибольшая по мощности, выбирается базовой, на которой размещаются управление каскадом, его отделы и службы, цexa, основные центральные склады, мастерские.

При цеховой структуре управления каждый цех обслуживает оборудование и сооружения всех ГЭС, входящих в каскад, а персонал или находится на базовой ГЭС, или сосредоточен по станциям каскада. В тех случаях, когда ГЭС каскада расположены на значительном расстоянии друг от друга и соответственно от базовой, необходимо назначать ответственных за работу ГЭС, входящей в каскад, в целом — начальника ГЭС (рис. 13). Однако появляется двойственность ответственности: с одной стороны, за работу ГЭС отвечает начальник ГЭС, с другой — начальники цехов каскада. Результат такой организации управления может быть снижение его качества, поскольку каждый руководитель не ощущает всю полноту ответственности за порученный участок работы. Персонал, работающий на каждой из ГЭС каскада, также находится в двойном подчинении: начальнику соответствующего цеха каскада и начальнику ГЭС. Результат двойного подчинения персонала — снижение дисциплины труда, производительности, ответственности за порученное дело.

Рисунок 9 - Организационная структура управления ГЭС (I и II группы):

1 — директор ГЭС; 2 — зам. директора по административно-хозяйственной деятельности; 3 — зам. директора по капитальному строительству; 4 — отдел кадров; 5 — главный инженер; 6— бухгалтерия; 7— плановый отдел; 8— отдел гражданской обороны; 2— 1 — транспортный участок; 2—2— отдел материально-технического обеспечения; 2— 3 — административно-хозяйственный отдел; 2— 4 — жилищно-коммунальный отдел; 2—5 — охрана ГЭС; 5—1 — зам. главного инженера по оперативной работе; 5—2— начальник электроцеха; 5—3— начальник турбинного цеха; 5—4— начальник гидроцеха; 5— 5— производственно-технический отдел; 5—6 — служба связи; 5—7— инженер по эксплуатации и технике безопасности; 5—2—1 –электротехническая лаборатория.

Рисунок10 - Организационная структура управления ГЭС (III группы)

ОМТС–отдел материально-технического снабжения;

ПТО–производственно технический отдел.

Чтобы избежать возникновения подобных ситуаций, при организации управления каскадом могут быть рассмотрены следующие варианты централизации функций управления каскадом в зависимости от его состава, мощности, числа агрегатов и взаиморасположения ГЭС каскада относительно друг друга.

Вариант 1. Станции каскада, независимо от их мощности и состава оборудования, расположены в непосредственной близости друг от друга (3—15 км). В этом случае целесообразна централизация всех функций управления и эксплуатационно-ремонтного обслуживания (за исключением оперативного — на каждой ГЭС работает закрепленный за ней оперативный персонал); организация соответствующих цехов (или участков), обслуживающих все станции каскада; должность начальника ГЭС на станциях, входящих в каскад, не предусматривается (рисунок 14).

Рисунок 13 - Организационная структура управления каскадом ГЭС (вариант1):

1 — главный инженер; 2 — начальник электроцеха каскада; 3 — начальник турбинного цеха каскада; 4 — начальник гидроцеха каскада; 5 — начальник ПТО; 6 — начальник ГЭС-1; 7 — начальник ГЭС-2; 8 — начальник ГЭС-3; 9— служба связи; 10— местная служба релейной защиты и автоматики (МСРЗА); 7— инженер-инспектор по эксплуатации и технике безопасности; 6— 1, 7— 1, 8— 1 — производственный персонал, соответственно ГЭС-1, 2, 3.

Рисунок 14 - Организационная структура управления каскадом ГЭС

Вариант 2 Различные по мощности станции с небольшим числом агрегатом расположены на значительном расстоянии друг от друга. В этом случае целесообразна организация функциональной структуры управления с образованием службы эксплуатации и службы ремонтов.

Рисунок 15 - Организационная структура управления каскадами (вариант 2)

1–главный инженер; 2–служба эксплуатации; 3–служба ремонтов; 4–ПТО; 5–инженер-инспектор по эксплуатации и технике безопасности; 2-1,2-2,2-3–начальник, соответственно ГЭС-1,2,3; 2-4–МСРЗАИ; 2-5–служба связи; 2-6–маслохимическая лаборатория; 3-1 – электроцех; 3-2 – турбинный цех; 3-3 – гидротехнический цех; 3-4 – общекаскадные мастерские.

Функции службы эксплуатации. На каждой ГЭС предусматривается персонал, возглавляемый начальником ГЭС, выполняющий эксплуатационное обслуживание, включая текущие ремонты оборудования и сооружений. Начальники ГЭС подчинены начальнику службы эксплуатации. В составе службы имеются подразделения, ведущие централизованное эксплуатационное обслуживание оборудования и сооружений, служба связи, маслохимлаборатория и т.д.

Функции службы ремонтов. Служба ремонтов проводит капитальные ремонты оборудования и гидротехнических сооружений станций каскада, для чего в ее состав включены соответствующие мастерские и ремонтный персонал, ведущий централизованное ремонтное обслуживание на всех ГЭС каскада (рис.15).

Вариант 3. При объединении в каскад больших по мощности ГЭС целесообразна централизация только управленческих функций (руководства каскадом, бухгалтерия, снабжение и т.п.). На каждой ГЭС организуется цеха, проводящие полное эксплуатационное и ремонтное обслуживание; при проведении крупных ремонтных работ, например, при капитальных ремонтах агрегатов, часть рабочих соответствующего цеха с одной или нескольких ГЭС передается на ту станцию, где это необходимо (рисунок 16).

Таким образом, рациональная структура управления в каждом случае принимается, исходя из конкурентных условий образования каскада.

При большом числе ГЭС, входящих в каскад, используется предварительное укрепление станций, наиболее близко расположенных друг к другу, возглавляемых начальником группы ГЭС. Каждая группа самостоятельно ведет эксплуатационное обслуживание, включая текущие ремонты оборудования и сооружений.

Рисунок 16 - Организационная структура управления каскадами ГЭС

(вариант 3)

6. 5 Штаты ГЭС и каскадов ГЭС

Персонал, обслуживающий ГЭС (каскад ГЭС) и входящие в состав ГЭС предприятия, объекты и гражданские сооружения, числящиеся на балансе ГЭС (каскада ГЭС), подразделяется на промышленно-производственный и непромышленный. К промышленно-производственному персоналу ГЭС и каскадов ГЭС относится эксплуатационный и ремонтный персонал цехов и участков, персонал управления, привлеченный персонал для проведения ремонтов оборудования, внешних тепловых и электрических сетей, районных котельных, входящих в состав ГЭС на правах структурных подразделений, участков автоматизированных систем управления технологическими процессами, автотранспорта и персонал, занятый капитальным строительством и комплектацией оборудования; группы дальней связи участков средств диспетчерского и технологического управления (СДТУ), очистных сооружений, и персонал, необходимый для борьбы с торфяными плавучими островами; ведомственной военизированной (сторожевой) и пожарной охраны.

Поскольку численность непромышленного персонала предприятия, в основном, зависит от наличия на балансе ГЭС (каскада ГЭС) жилого поселка и иногда может по величине превосходить численность промышленно-производственного персонала (например, на Братской ГЭС численность персонала, обслуживающего поселок ГЭС, почти в два раза превышает численность промышленно-производственного персонала), ее, как правило, рассматривают отдельно от численности персонала, занятого обслуживанием ГЭС, и устанавливают в зависимости от объема работ, который необходимо выполнить на объектах, относящихся к этой категории, в конкретный период времени (месяц, квартал, год).

Численность промышленно-производственного персонала, приходящаяся на единицу установленной мощности предприятия, называется удельной численностью персонала или штатным коэффициентом, измеряемым количеством человек на 1 МВт установленной мощности.

Факторы, обуславливающие численность персонала ГЭС (каскада ГЭС), весьма разнообразны.

Наиболее характерными признаками, определяющими объем работы, а следовательно, и численность промышленно-производственного персонала ГЭС, являются установленная мощность и число установленных на ГЭС агрегатов. Наряду с этим на численность персонала ГЭС и каскадов ГЭС оказывают влияние следующие факторы:

- тип турбины (поворотно-лопастные, радиально-осевые, ковшовые);

- расположение основного грузоподъемного крана для ремонта агрегатов вне машинного зала;

- расположение машинного зала ниже уровня поверхности земли;

- длина машинного зала;

- совмещение здания ГЭС и водопропускных отверстий плотины;

- подземные транспортные туннели в составе гидроузла при обслуживании дорог в горных или сейсмических районах, при наличии в составе сооружений ГЭС рыбоподъемников с установкой дополнительного агрегата, непосредственном охлаждении ротора и статора генератора водой и вызванным этим обстоятельством соответствующего оборудования химводоочистки;

- диаметр рабочего колеса турбины;

- затворы дискового или шарового типа на высоконапорных ГЭС;

- применение при строительстве ГЭС большой доли сборного железобетона, что вызывает дополнительные трудозатраты при эксплуатации ГЭС;

- разделение двух машинных залов плотиной;

- длина напорного фронта гидротехнических сооружений;

- число единиц контрольно-измерительной аппаратуры на гидротехнических сооружениях;

- удаление подстанций от здания ГЭС на значительное расстояние;

- количество ВЛ;

- для каскадов - мощность ГЭС, входящих в каскад, - удаленность ГЭС, входящих в каскад от базовой (где находится управление каскадом) ГЭС;

- для всех ГЭС - район расположения ГЭС: расположенные в районах Крайнего Севера и приравненных к ним требуют для своего обслуживания большей численности персонала (для персонала, работающего в этих условиях, устанавливается сокращенный рабочий день, более продолжительный отпуск).

Наиболее характерные признаки - установленная мощность и число установленных агрегатов - изменяются от 1 (и менее) до 6400 МВт и от 1 до 24 агрегатов, установленных на одной ГЭС; соответственно численность персонала ГЭС — от одного до нескольких сотен человек, а удельная численность персонала изменяется от 2-2,5 чел./МВт на ГЭС малой мощности до 0,1 чел./МВт и ниже на очень крупных, таких, как Братская, Красноярская, СаяноШушенская ГЭС.

В соответствии с признаками, определяющими численность промышленно-производственного персонала, на протяжении длительного времени (до образования АО в 1993 г.) на всей территории бывшего СССР действовали укрупненные нормативы численности персонала ГЭС и каскадов ГЭС, обязательные для исполнения (на их основании Минэнерго СССР выделяло заработную плату каждому из предприятий). После акционирования предприятий обязательный характер нормативов численности промышленно-производственного персонала уже не имеет места. Однако принципы, заложенные в нормативы, сохранены при установлении численности персонала до настоящего времени, и, по существу, сегодня находятся в действии нормативы численности персонала, утвержденные Минэнерго СССР на последнюю пятилетку. Нормативы были составлены для следующих групп ГЭС по мощности: свыше 350; от 100 до 350; от 25 до 100; менее 25 МВт.

Ниже приводятся нормативы численности персонала для ГЭС и каскадов ГЭС и поправочные коэффициенты к численности, характеризующие наиболее весомые, влияющие на численность персонала. Значения поправочных коэффициентов к табличной численности персонала:

- ГЭС с турбинами радиально-осевого типа и ковшовым — 0,85;

- ГЭС с агрегатами, расположенными в теле плотины при расположении основного крана для ремонта агрегатов вне машинного зала, — 1,02;

- диаметр рабочих колес турбин поворотно-лопастного типа более 9 м и радиально-осевого типа более 5м— 1,02;

- расположение машинного зала ниже уровня поверхности земли на 47 м - 1,08;

- длина здания ГЭС более 1000 м — 1,05;

- сооружение ГЭС, выполненных на 30 % и более в сборном железобетоне, - 1,05;

- обслуживание дорог в горных или сейсмически неблагоприятных районах на каждые полные 5 км дорог — 1,03;

- непосредственное охлаждение статора и ротора генератора водой - 1,02.

При объединении ГЭС в каскады:

- численность персонала каждой из ГЭС, входящей в состав, кроме базовой, снижается на 30 % (вводится коэффициент 0,7);

- при удалении ГЭС на расстояние более 50 км от базовой вводится повышающий коэффициент 1,05; на расстояние более 150 км - 1,1.

Для ГЭС, расположенных в районах Крайнего Севера и в местностях, приравненных к районам Крайнего Севера, численность персонала повышается соответственно на 6,7 и 4,5 % против определений с учетом всех поправочных коэффициентов.

Нормативами устанавливается численность промышленно-производственного персонала с учетом среднегодовой численности привлеченного персонала в целом по ГЭС. Распределение численности работников по отделам и производственным подразделениям (цехам и участкам) осуществляет директор ГЭС.

При определении ориентировочной численности персонала ГЭС могут быть использованы показатели удельной табличной численности персонала, чел./МВт, и приведенные поправочные коэффициенты. Приведем усредненные значения удельной численности персонала на ГЭС с турбинами поворотно-лопастного типа:

Мощность ГЭС, МВт

3000-6400............................................................0,13-0,09

1000-3000............................................................0,25-0,13

350-1000..............................................................0,38-0,25

100-350................................................................0,63-0,38

25-100..................................................................0,75-0,63

1-25 ..................................................................... 2-0,75

Для ГЭС с турбинами радиально-осевого типа, пропеллерными и ковшовыми удельная численность персонала выше на 15%.

6. 6 Организация оперативного обслуживания

При оперативном обслуживании (посменном дежурстве персонала) ГЭС применяется бригадная форма организации труда. В состав бригады (вахты) могут входить (рисунок 17):

Рисунок 17 - Организационная структура оперативного обслуживания ГЭС средней мощности:

- начальники смены ГЭС;

- начальник смены машинного зала;

- электромонтер щита управления;

- машинисты гидроагрегатов;

- дежурный инженер подстанции.

Дежурным персоналом, а также всем режимом работы электростанции и оперативными действиями дежурного персонала своей вахты руководит начальник смены (дежурный инженер). В административно-техническом отношении он подчинен главному инженеру станции и свою работу выполняет в соответствии с его указаниями.

В то же время начальник смены оперативно подчинен дежурному диспетчеру энергосистемы, который, помимо главного инженера, отдает распоряжения по режиму станции, ее нагрузке, схеме соединений. В аналогичном подчинении находится весь оперативный персонал - в оперативном отношении он подчинен начальнику смены станции, а в административно-техническом - своему начальнику цеха. Двойное подчинение дежурного персонала на всех энергетических предприятиях - одна из их характерных особенностей. Это обусловлено основной задачей электростанции - обеспечением круглосуточного бесперебойного электроснабжения потребителей.

Обязанности оперативного персонала определены должностными инструкциями и положениями, а объемы выполняемых работ - главной схемой коммутации ГЭС, количеством и состоянием оборудования, объемом ремонтных работ, оперативной подчиненностью и степенью автоматизации ГЭС, значимостью ГЭС в энергосистеме и другими факторами.

Кроме того, обязанности оперативного персонала для всех ГЭС, независимо от мощности и количества агрегатов, примерно одинаковы и четко установлены для каждого работника, исходя из основной задачи -бесперебойной выдачи электроэнергии заданного качества.

График дежурства следующий. Дежурство происходит в три смены, каждая по 8 ч:

- 1-я смена с 0 до 8 ч (ночная);

- 2-я смена с 8 до 16 ч (дневная);

- 3-я смена с 16 до 24 ч (вечерняя).

Обеденный перерыв в вахте поочередный - рабочие места не оставляют. Каждая из вахт дежурит поочередно в ночную, дневную и вечернюю смены с двумя выходными в неделю. График дежурств обеспечивается четырьмя неизменными по составу вахтами; на период отпусков и других невыходов на работу предусматривается 5-я (резервная) вахта, занятая половину рабочего времени оперативной работой, а другую половину - административной работой (составлением графиков, режимов работы, инструкций и положений и т.п.).

6. 7 Организация структуры управления предприятиями электрических сетей

В каждой энергосистеме для осуществления ремонтно-эксплуатационного и диспетчерского обслуживания электросетевого хозяйства создаются предприятия электрических сетей (ПЭС).

Электросетевые предприятия могут быть двух типов: специализированные и комплексные. Специализированными являются предприятия, обслуживающие высоковольтные линии и подстанции напряжением свыше 35 кВ; распределительные сети 0,4-20 кВ в сельской местности; распределительные сети 0,4-20 кВ в городах и поселках городского типа. Комплексные предприятия обслуживают сети всех напряжений и в городах, и в сельской местности. Большинство предприятий являются комплексными.

Предприятия электросетей управляются по территориальной, функциональной или смешанной схемам управления. При территориальной схеме управления электрические сети всех напряжений, расположенные на определенной территории (как правило, на территории административного района), обслуживаются районами электросетей (РЭС), подчиненными руководству предприятия. Функциональная схема управления характеризуется тем, что электрообъекты закреплены за соответствующими службами предприятия, обеспечивающими их эксплуатацию, и применяется при высокой концентрации электросетевого хозяйства на сравнительно небольшой территории. Специализация, как правило, бывает по подстанционному оборудованию, линейному оборудованию, релейной защите и т. п.

Наибольшее распространение получила смешанная схема управления предприятием, при которой наиболее сложные элементы сети закреплены за соответствующими службами, а основной объем электросетей эксплуатируется районами или участками электрических сетей. В состав таких предприятий электрических сетей входят функциональные отделы, производственные службы, районы и участки сетей.

Предприятие электрических сетей (ПЭС) может быть или структурным подразделением в составе АО-Энерго, или самостоятельным производственным подразделением по передаче и распределению электроэнергии - АО ПЭС.

Основной задачей электросетевого предприятия является обеспечение договорных условий электроснабжения потребителей за счет надежной и эффективной эксплуатации оборудования.

Организационная структура ПЭС зависит от многих условий: месторасположения (город или сельская местность), уровня развития предприятия, класса напряжения оборудования; перспективы развития сетей, объема обслуживания, который рассчитывается на основании отраслевых нормативов в условных единицах других факторов.

Данное предприятие самостоятельно выполняет функции сбыта электроэнергии потребителям через центральный отдел реализации и отделения энергосбыта, находящиеся при районе электрических сетей (РЭС).

Все заместители директора предприятия технологически подчинены соответствующим заместителям генерального директора энергосистемы, которые осуществляют методологическое и координационное руководство.

Рисунок 18 - Организационная структура управления ПЭС

Для выполнения директором административно-хозяйственных функций в его подчинении находятся три заместителя с соответствующими отделами и службами.

Для выполнения главным инженером административно-хозяйственных функций в его подчинении находятся ряд соответствующих служб:

- ОДС - административно-диспетчерская служба;

- ПС - производственная служба;

- СПР -служба перспективного развития;

- СНТБ - служба надежности и техники безопасности;

- АСУ - отдел автоматизации систем управления;

- СДТУ - служба диспетчерского и технологического управления (связь);

- СРЗА - служба релейной защиты и автоматики;

- СПС - служба подстанций; кроме собственного персонала службы, в нее входят оперативно-ремонтный и дежурный персонал групп подстанций, который рассредоточен по зонам обслуживания;

- СТД - служба технической диагностики.

Кроме того, в зависимости от конкретных условий могут быть созданы службы кабельных линий (СКЛ) и (или) служба воздушных линий (СВЛ).

Все технические службы и отделы, находящиеся в подчинении главного инженера, взаимодействуют между собой в пределах, определяемых их функциональными обязанностями и положениями о взаимоотношениях.

Дежурный диспетчер ОДС в порядке оперативной подчиненности непосредственно руководит действиями диспетчеров РЭС и дежурным персоналом службы подстанций, находясь сам в подчинении вышестоящего оперативного диспетчера.

Службы диагностики и испытаний, релейной защиты и автоматики, кроме выполнения плановых работ по эксплуатации оборудования, выполняют внеплановые заявки от службы подстанций и РЭС.

При наличии в энергосистеме единого централизованного предприятия по сбыту энергии и выполнения таковым всех функций, связанных с реализацией энергии, соответствующее подразделение в штате предприятия отсутствует.

В этом случае на основании положений о взаимоотношениях между предприятием по сбыту энергии и электросетевым предприятием оперативный персонал последнего по заявкам энергосбытового предприятия выполняет оперативные переключения по ограничению и отключению электроустановок потребителя при нарушении последним договорных условий электроснабжения.

Заместитель директора по общим вопросам несет ответственность за комплектацию оборудования, снабжение материалами, службу транспорта и механизации, обеспечение охраны и безопасности энергообъектов.

Заместителю директора по капитальному строительству подчинены отдел капитального строительства (ОКС) и ремонтно-строительный цех (РСЦ) при ведении работ на объектах капитального строительства, а также плановые работы по поддержанию в работоспособном состоянии зданий и сооружений.

В остальных случаях цех ведет работы по эксплуатационному содержанию зданий и сооружений на основании плановых заявок службы подстанций, РЭС и других подразделений.

В состав сетевого предприятия входят несколько районных электрических сетей - РЭС, расположенных по территориальному признаку и являющихся структурным подразделением предприятия.

Наиболее оптимальный объем обслуживания РЭС 4 - 6 тыс. усл.ед.

В состав РЭС входят оперативно-диспетчерская группа (ОДГ), оперативно подчиненная вышестоящему диспетчеру, а административно - начальнику РЭС, участок кабельных линий (КЛ), участок воздушных линий (ВЛ), участок распределительных (РП) и трансформаторных (ТП).

В РЭС также находится отделение по сбыту электроэнергии (энергосбыт).

Необходимым и важнейшим условием надежного электроснабжения потребителей и эффективной работы электросетевого предприятия является жесткая структура оперативно-диспетчерского управления и контроля, предусматривающая распределение функций между отдельными уровнями, а также подчиненность нижеследующих уровней управления вышестоящим.

Основными задачами оперативных подразделений ПЭС являются:

а) ведение заданных режимов работы оборудования;

б) планирование и подготовка ремонтных работ;

в) обеспечение устойчивости электрических сетей;

г) обеспечение экономичности работы;

д) производство переключений;

е) локализация аварий и восстановление нормальных режимов работы.

Оперативное обслуживание электроустановок проводят в строгом соответствии с нормами и правилами, принятыми в электроэнергетике и определяющими условия подготовки и допуска персонала, безопасные условия работы и правильность выполнения технологических процессов.

Персонал, занимающийся обслуживанием оборудования электросетей, условно делится на три категории: оперативный, оперативно-ремонтный и ремонтный.

К оперативному относится персонал, имеющий право оперативных переключений.

К оперативно-ремонтному относится специально обученный и подготовленный для оперативного обслуживания в утвержденном объеме закрепленных за ним электроустановок персонал, имеющий право оперативных переключений.

К ремонтному относится персонал, занимающийся эксплуатационно-ремонтным обслуживанием и наладкой электрооборудования электростанций и подстанций, ВЛ, КЛ, релейной защиты и автоматики, измерительных приборов и т.п.

Все работы в электроустановках должны проводиться по нарядам или распоряжениям, которые определяют содержание работ, место, время, меры безопасности и лиц, которым эти работы поручены.

Основным звеном управления электрическими сетями в городах и районах являются районные энергетические управления (предприятия), входящие в состав производственно-энергетических объединений. В энергоуправления входят электростанции и электрические сети, связанные между собой общностью режима в непрерывном процессе производства, преобразования и распределения электроэнергии при общем управлении этим режимом.

Энергоуправление осуществляет диспетчерское управление подстанциями и сетями; надзор за рациональным использованием электроэнергии потребителями; технический надзор за эксплуатацией подстанций и электрических сетей на данной территории.

Электроустановки обслуживаются постоянным или выездным оперативным персоналом, закрепленным за данной установкой. Объем обслуживания, число лиц в смене или бригаде устанавливается распоряжением. В отдельных случаях, учитывая дальность расположения транзитных или производственных подстанций, разрешается оперативное обслуживание дежурным на дому, т.е. персонал проживает недалеко от подстанции, и за ним закрепляется приказом зона действия и объем работ по обслуживанию.

Небольшие по мощности подстанции, расположенные в черте города или недалеко от городов и поселков, обслуживаются электромонтерами электросетей. Каждое посещение подстанции записывается электромонтерами в оперативном журнале, отмечается причина посещения и проделанная работа.

Оперативное обслуживание проводится посменно. Число работников и форма обслуживания оперативного персонала в смене определяются производственной необходимостью. При обслуживании электроустановок напряжением выше 1000В старший в смене должен быть с квалификационной группой не ниже IV, а при обслуживании электроустановок напряжением до 1000В — не ниже II. График дежурств составляется на месяц. Сдачу и приемку дежурства отмечают в специальном журнале.

Смену принимают по общим правилам, начиная с осмотров электроустановок и электрооборудования. Электрооборудование осматривают в неполном объеме: вновь приступивший к дежурству знакомится с наиболее ответственными местами. Более подробные осмотры выполняют в сроки, установленные инструкцией или графиком в зависимости от состояния оборудования. Они являются одной из составляющих оперативного обслуживания электроустановок и основным фактором, обеспечивающим безаварийную работу. Обнаруженные дефекты записывают в оперативный журнал, а затем принимают меры к их устранению.

Оперативный персонал, обслуживающий электрооборудование напряжением до 1000В, при осмотре элементов пускорегулирующей аппаратуры имеет право единолично открывать дверцы щитов пусковых устройств, пультов управлений и др. В период осмотра запрещается проведение каких-либо работ, при этом проверяют наличие предупредительных плакатов по технике безопасности и надписи с наименованием и назначением электроустановок на всех дверцах силовых сборок и шкафов, конструкциях и в других установленных местах. Запрещается снимать предупредительные плакаты и ограждения, проникать за них, прикасаться к токоведущим частям, обтирать и чистить их.

Оперативные переключения выполняются по распоряжению или с ведома вышестоящего дежурного персонала. Сложные переключения производят два лица, причем старший по должности контролирует выполнение операций вторым лицом. Если с напряжением выше 1000В имеются блокировочные устройства, исключающие неисправные операции, эти переключения осуществляют без бланка переключения. При их отсутствии оперативные переключения выполняют по бланку переключения.

Бланк переключения - это документ, в котором указываются начало переключения, последовательность операций отключения и включения аппаратов части электроустановок, окончание переключения и фамилии работников, ответственных за указанные операции.

Силовые и измерительные трансформаторы необходимо отключать с низшего напряжения нагрузки во избежание обратной трансформации.

Все действия оперативного персонала по переключению выполняются с соблюдением мер безопасности: в диэлектрических перчатках, стоя на изолирующем коврике, подставке или в ботах. Переносные заземления устанавливают также в диэлектрических перчатках. В установках напряжением выше 1000В наложение заземления проводят в диэлектрических перчатках, предварительно отключив разъединители. Все действия оперативно-диспетчерского персонала по переключениям отражаются в оперативном журнале.

Дежурный персонал обязан во время дежурства проводить обходы и осмотры электрооборудования подстанций и распределительных устройств. Их осуществляют по графику и в соответствии с местными инструкциями. Обходы и осмотры проводят как в дневное, так и ночное время.

6.8 Эксплуатационно-ремонтное обслуживание

Для поддержания энергооборудования в исправном техническом состоянии применяют системы плановых ремонтов, так как в процессе эксплуатации электрическое оборудование изнашивается и устаревает.

Износ электрооборудования по характеру и причинам, вызывающим его, условно разделяют на механический, электрический и моральный.

Механическому износу под действием трения или в результате коррозирования подвергаются подвижные части и детали электрооборудования (контакты аппаратов, детали механизма привода и т. п.).

При перегрузках или чрезмерно длительной работе электрооборудования происходит потеря электроизоляционных свойств деталями.

При нормальной эксплуатации электрооборудование распределительных устройств и подстанций работает много лет. За это время оно устаревает и его дальнейшая работа становится нецелесообразной, так как появляется новое, более совершенное и экономичное оборудование. Преждевременный износ отдельных частей и деталей электрооборудования, как правило, является следствием неудовлетворительного обслуживания или плохо проведенного ремонта, что может создать аварийную ситуацию в электрической сети или вывести электрооборудование из строя. Поэтому предупреждение преждевременного износа и обеспечение рабочего состояния оборудования — одна из основных задач его технического обслуживания.

Эксплуатационно-ремонтное обслуживание оборудования электросетей заключается в проведении системы технических и организационных мероприятий профилактического характера - системы плановопредупре- дительных ремонтов (ППР).

Система ППР предусматривает чередование, периодичность и объемы технического обслуживания и ремонтов электрооборудования с учетом бесперебойной работы предприятия и безопасного проведения работ.

Планово-предупредительный ремонт включает работы по уходу, межремонтному обслуживанию и проведению текущих и капитальных ремонтов электрооборудования.

Деление ремонтов на капитальные и текущие в известной степени условно, и различие их состоит в основном в объеме работ.

Текущий ремонт осуществляется для обеспечения работоспособности и надежности оборудования до следующего планового ремонта. При этом необходимы осмотр электрооборудования, очистка, уплотнение, регулировка и ремонт отдельных блоков и деталей с устранением дефектов, возникших при эксплуатации. Во время текущего ремонта проводят различные профилактические испытания, а также измерения для выявления и устранения неисправностей оборудования приборов и аппаратов.

Капитальный ремонт необходим для восстановления исправности основных (базисных) частей и деталей электрооборудования и обеспечения их надежной экономичной работы в межремонтный период.

При этом электрооборудование разбирают, осматривают, проверяют, измеряют, устраняют обнаруженные дефекты, восстанавливают и заменяют изношенные блоки и детали, после чего испытывают и регулируют.

При капитальном ремонте отдельные узлы электрооборудования модернизируют, учитывая современные достижения науки и техники.

Капитальный ремонт оборудования проводят в соответствии с технической документацией: руководством по эксплуатации и капитальному ремонту, паспорту оборудования, нормам расхода материалов и запасных частей.

По итогам выполнения работы составляют специальный акт, к которому прилагают протоколы и акты о результатах необходимых измерений, испытаний, анализов и т.д.

Организация ремонта и обслуживание оборудования разделяются как по характеру обслуживания, так и по видам работ (ВЛ, КЛ, РП, ТП и т.д.). Существует следующие схемы управления ПЭС: функциональная (централизованная), территориальная (децентрализованная).

Централизованная система характеризуется тем, что капитальный ремонт электрооборудования проводят специализированные ремонтные службы, а обслуживание и текущий ремонт находящегося в эксплуатации электрооборудования выполняет персонал, подчиненный соответствующему производственному подразделению (службе, участку). Такая система проведения ремонтов обеспечивает наиболее эффективное обслуживание и ремонт оборудования.

Единое руководство всеми работами делает централизованную систему более гибкой, а выполнение работ - более квалифицированным.

При децентрализованной системе отсутствуют специализированные ремонтные службы и все ремонтные работы (уход, мелкий ремонт и обслуживание оборудования) выполняет персонал мастерских, служб бригад непосредственного производственного участка.

Периодичность текущего и капитального ремонтов устанавливается правилами технической эксплуатации с учетом состояния оборудования.

Текущие ремонты трансформаторов без РПН выполняют в следующие сроки: не реже одного раза в 2 года (трансформаторы центральных распределительных подстанций), по местной инструкции (трансформаторы, установленные в местах усиленного загрязнения), не реже одного раза в 4 года (все остальные трансформаторы).

Текущие ремонты трансформаторов с РПН выполняют ежегодно. Текущий ремонт трансформаторов и вводов осуществляется одновременно. Капитальный ремонт этих трансформаторов проводят по результатам их испытаний и в зависимости от состояния.

Для оборудования распределительных устройств устанавливается следующая периодичность ремонтов:

- текущего - по мере необходимости (в сроки, установленные главным инженером энергопредприятия);

- капитального - масляных выключателей - один раз в 6-8 лет; выключателей нагрузки, разъединителей и заземляющих ножей один раз в 4-8 лет (в зависимости от конструктивных особенностей); воздушных выключателей -один раз в 4 - 6 лет; отделителей и короткозамыкателей с открытым ножом и их приводов - один раз в 2 - 3 года; разъединителей внутренней установки, требующих снятия напряжения с шин или перевода с одной системы шин на другую, - по мере необходимости; другого оборудования (трансформаторов тока, напряжения) - по мере необходимости или результатам профилактических испытаний и осмотров.

Периодичность ремонта допускается изменять с разрешения вышестоящей организации.

На основании периодичности капитального и текущего ремонтов электрооборудования разрабатываются графики ремонтов основного оборудования. При составлении графиков ремонтов производится согласование со всеми заинтересованными подразделениями с целью максимального использования оборудования.

Месячные графики ремонтов, на основании которых оборудование выводится в ремонт, являются частью утвержденных многолетних графиков.

До начала работ по капитальному ремонту оборудования составляются ведомости объема работ и смета, проект организации ремонтных работ и готовится необходимая ремонтная документация.

Если во время ремонта предусматривается реконструкция или модернизация оборудования, до начала работ составляется и утверждается техническая документация на эти работы.

Необходимым условием эффективного проведения ремонта является правильная и своевременная организация рабочего места: транспортные средства, механизмы, приспособления, связь, освещение и т.д.

На предприятиях электрических сетей, обслуживающих городские подстанции и распределительные устройства, а также линии электропередачи от них, создаются специализированные ремонтные бригады по обслуживанию и ремонту электрооборудования подстанций.

Составы бригад, входящих в службу подстанций, зависят от объемов электрохозяйства, расстояний между объектами, состояния электрооборудования, а также наличия средств механизации и автотранспорта.

Объем ремонта определяется планом и графиком проведения эксплуатационных работ по техническому обслуживанию, разрабатывается и сообщается бригадам до начала нового календарного года.

В соответствии с планом работ бригаде выделяют определенные механизмы, приспособления, материалы и по мере необходимости оборудование.

Из расчета объемов работ и численности бригады определяется и доводится до ее сведения помесячный фонд заработной платы. Процент (сумма) премии, определенный от зарплаты, выдается за выполнение основных показателей бригады, включая качество обслуживания и ремонта, отсутствие или уменьшение отказов в работе электрооборудования или линейных сооружений, закрепленных за бригадой.

7 Управление объединенными энергосистемами.

7.1 Задачи управления энергообъединениями

Задачи управления крупными энергообъединениями на современном этапе развития электроэнергетики приобретают важнейшее значение. Это обусловлено последовательной централизацией электроснабжения и концентрацией генерирующих мощностей, усложнением структуры энергообъединений, увеличением зависимости электроэнергетики от других составляющих топливно-энергетического комплекса страны и мировой топливно-энергетической конъюнктуры, ростом влияния уровня надежности электроснабжения на функционирование экономики государства в целом. Надежность и живучесть современного мощного энергообъединения является основной характеристикой качества его функционирования. Для обеспечения надежности решается большой комплекс задач на различных уровнях территориальной и временной иерархии управления. Отставание в решении этих задач приводит к возникновению крупных общесистемных аварий, имеющих, в ряде случаев, весьма тяжелые последствия. Этим обуславливается особое внимание, которое уделяется проблеме обеспечения живучести энергообъединений. По мере того, как проходил процесс объединения энергосистем, выявлялись и негативные стороны. Тесная взаимосвязь и взаимозависимость многих элементов, характерная для всех больших систем, привела к возможности возникновения так называемых каскадных аварий, когда выход из строя одного, даже не самого значительного элемента, приводит к последовательной перегрузке и отключению многих других участков сети, что вызывает нарушение электроснабжения потребителей на значительной территории. Такие аварии неоднократно имели место в ряде энергосистем и приводили к весьма тяжелым последствиям. Примерами подобных аварий, характеризующих недостаточную живучесть энергосистем, являются известные случаи полного обесточивания потребителей в северо-восточных штатах США (1965 и 1977 гг.) и на большей части территории Франции (1978 г.), в Канаде (1982 г.) и Швеции (1983 г.). Все аварии, относящиеся к категории каскадных, сопровождались тяжелыми экономическими потрясениями и нанесли ущерб экономике этих стран, исчисляющийся сотнями миллионов долларов. Основной причиной этих, а также многих других тяжелых системных аварий, послужило неудовлетворительное состояние системы противоаварийного управления.

Возникает вопрос: является ли создание таких гигантских объединений оправданным и не приведет ли это в дальнейшем к дискредитации самой идеи параллельной работы большого числа электростанций? Ответ большинства специалистов однозначен: достоинства объединения велики и подтверждены всем ходом развития электроэнергетики. Что же касается трудностей, связанных с объединением энергосистем, то они могут быть преодолены применением современных методов и средств оперативного диспетчерского и автоматического управления.

Управление в настоящее время - это особая область деятельности, связанная с задачей максимально эффективного использования гигантских производительных сил, накопленных человечеством. Научно-техническая революция середины XX в. во многом связана с разработкой новых методов и средств обработки информации и управления. Создание больших и очень сложных, охватывающих огромные территории энергообъединений, чрезвычайно усложнило решение проблемы управления ими. Решение этой проблемы оказалось возможным благодаря достижениям в области новых систем и средств управления, сбора, передачи и обработки информации.

В связи с этим во многих развитых странах была проведена большая работа по обобщению опыта противоаварийного управления, применению в них соответствующих систем ЭВМ.

Задачи управления крупными энергообъединениями должны решаться на всех стадиях их создания, развития и функционирования с учетом конкретных особенностей их структуры, характеристик всех элементов, режимов нормальной работы и вероятных аварий. Это означает, что процесс начинается с управления развитием энергообъединений. На этой стадии требуется углубленное изучение объединений как объектов управления, а также факторов, влияющих на их формирование (расположение источников энергии, их технико-экономические характеристики, удаленность центров потребления и т.п.). На этом же этапе должны учитываться перспективы изменения характеристик оборудования и новых систем и средств управления, в частности противоаварийного управления.

Управление развитием энергообъединений невозможно без долгосрочного планирования режимов. Такое планирование включает определение необходимых топливных ресурсов, условий использования гидроресурсов, режимов работы электростанций и сетей. Результаты долгосрочного планирования являются предварительными, в связи с неполнотой информации об ожидаемых нагрузках и состоянии энергосистемы на этом этапе, и уточняются на последующих ступенях временной иерархии: при краткосрочном планировании режимов и оперативном управлении.

Автоматическое управление работой энергообъединений и, в особенности управление в аварийных условиях, имеет важное значение и осуществляется специальными средствами, в состав которых входит противоаварийная автоматика.

Общей целью управления в электроэнергетике является обеспечение максимально экономичного электроснабжения потребителей при учете ущерба от возможных аварий.

7.2 Структура и принципы оперативно-диспетчерского управления

Оперативно-диспетчерское управление энергетикой во всех развитых странах осуществляется по многоступенчатой схеме.

Для национальных энергообъединений с национализированной энергетикой характерна наиболее эффективная единая иерархическая система планирования режимов и оперативно-диспетчерского управления, высшим органом которой является государственное (центральное) диспетчерское управление (ЦДУ) или национальный диспетчерский центр (НДЦ).

В странах с преимущественно частной энергетикой отсутствует единая национальная система управления энергетикой, отсутствует и НДЦ. Диспетчерское управление осуществляется оперативным персоналом в соответствии с контрактными обязательствами и техническими соглашениями между энергокомпаниями.

Однако по мере развития энергетики все в большей мере проявляется тенденция централизации оперативно-диспетчерского управления национальными энергосистемами, в которых энергетика находится в руках частных энергокомпаний. Централизация управления позволяет повысить эффективность энергетического производства и способствует решению задачи обеспечения этого производства необходимыми энергоресурсами с учетом складывающейся в стране топливной конъюнктуры. Кроме того, создание центрального управления в национальных энергосистемах обусловлено включением энергосистемы в межгосударственные объединения.

Иерархическая система оперативно-диспетчерского управления энергосистемами формировалась в соответствии с основными этапами развития энергетики: с созданием энергосистем возникла необходимость организации диспетчерских служб; образование энергообъединений обусловило создание ОДУ; при соединении на параллельную работу ОЭС требуется создание высшего органа системы диспетчерского управления ЦДУ.

При последовательном переходе от одного этапа к другому происходит резкое усложнение объекта управления, возникают новые особенности режима, специфические трудности и задачи. Это требует развития научных исследований в области управления режимами, создания новых средств оперативного управления, применения более совершенных расчетных средств для планирования и анализа режимов, повышения уровня автоматизации управления нормальными и аварийными процессами в энергосистемах.

В основе построения системы диспетчерского управления энергетическим хозяйством лежат следующие принципы:

- разграничение оперативно-диспетчерских функций и общехозяйственных с обеспечением независимости действия системы диспетчерского управления (в пределах ее функций) от административно-хозяйственного руководства энергосистемами;

- иерархическое построение системы с прямым подчинением дежурного оперативного персонала каждой ступени персоналу более высокой ступени иерархии;

- предоставление персоналу каждой ступени максимальной самостоятельности в выполнении всех оперативных функций, не требующих вмешательства оперативного руководителя более высокой ступени;

- четкое разграничение функций и ответственности оперативного персонала всех ступеней управления по ведению нормальных режимов и ликвидации аварийных нарушений;

- строжайшая диспетчерская дисциплина.

Основным принципом ведения режимов при оперативном управлении является подчинение режима каждого низшего звена (части) требованиям обеспечения оптимального режима высшего звена (целого).

7.3 Информационно-вычислительные системы

Общие сведения. Термин "информационно-вычислительная система" (ИВС) характеризует обобщенное понятие, объединяющее комплекс методов, технических и программных средств, обеспечивающих осуществление функций диспетчерского управления энергосистемами и энергообъединениями.

Комплекс технических средств ИВС, с помощью которого осуществляется планирование режимов, оперативное и автоматическое управление, включает средства передачи, обработки, отображения и документирования информации.

Большинство ИВС входит в состав многоступенчатых иерархических систем управления, между которыми осуществляется автоматический и автоматизированный межуровневый обмен информацией. Современные ИВС имеют в своем составе большое число разнообразных удаленных терминалов (терминал - комплект измерительных, передающих приборов и устройств, собранных в единую работающую систему), установленных на объектах (электростанциях, подстанциях, диспетчерских центрах нижнего уровня управления). Терминалы обеспечивают сбор и хранение информации, а также выполнение команд, поступающих с диспетчерского центра.

Наиболее развитые типы терминалов, наряду с основными функциями, обеспечивают:

- запись последовательности событий и контроль за предельными параметрами режимов, установленных для аварийных ситуаций;

- запоминание последовательности срабатывания устройств защиты и автоматики, изменения параметров режима;

- синхронизацию во времени с центральной частью системы управления, участие в системе автоматического управления генерацией (терминалы установленные на электростанциях).

7.4 Управление нормальными режимами. Планирование режимов

Принципы планирования режимов. Планирование режимов энергообъединения большой мощности является чрезвычайно сложной задачей, для решения которой необходим большой объем информации. Решение такой задачи для энергообъединения в целом и одновременно для длительного периода, а также для ближайшего времени этого периода, практически невозможно из-за большого объема необходимой информации и сложности расчетной модели. Поэтому осуществляется разделение задачи планирования в территориальном, временном и функциональном аспектах.

В планировании режимов различают долгосрочное планирование (на месяц, квартал, год) и краткосрочное (на сутки, несколько суток).

Разделение задач на этапы долгосрочного и краткосрочного планирования характерно для энергообъединений вcex стран. Вместе с тем, в разных странах имеются различия во временной иерархии задач управления, зависящих от состава генерирующих мощностей (доли составляющей ГЭС и длительности цикла их регулирования) и структуры управления энергетикой. Временные уровни планирования режимов могут быть следующими:

- долгосрочное (на 1-2 года) - решение задачи использования водохранилищ ГЭС с сезонным регулированием;

- среднесрочное (на 1 -6 месяцев) - решение задач по корректировке плана сработки водохранилищ;

- краткосрочное (на сутки - неделю) - использование водохранилищ ГЭС с малыми объемами;

- выбор состава включенных агрегатов (обычно на сутки).

На временном уровне оперативного планирования каждые 10-30 мин осуществляется корректировка загрузки работающих агрегатов активной и реактивной мощностью.

Долгосрочное планирование. На уровне долгосрочного планирования решаются задачи оптимизации использования гидроэнергетических ресурсов в длительном цикле регулирования, годового и месячного планирования режимов основного оборудования, а также большинство задач, связанных с разработкой схем и режимов для предстоящих характерных периодов работы энергосистемы (периоды годового максимума нагрузок, паводка и др.), в том числе задачи по обеспечению надежности: исследование устойчивости параллельной работы энергосистем, расчеты токов КЗ, выбор установок устройств релейной защиты и автоматики и т.д. К задачам, решаемым на этом временном уровне, относится разработка инструктивных указаний по оперативному ведению режима и диспетчерской эксплуатации средств автоматики и т.д.

Долгосрочное прогнозирование потребления электроэнергии, оптимизация распределения выработки, использования гидроэнергетических ресурсов крупных ГЭС (графики наполнения и отработки основных водохранилищ) и топливных ресурсов с учетом складывающейся топливной конъюнктуры, координация планов ремонтов осуществляется ЦДУ для объединенной энергосистемы в целом. Объединенные диспетчерские управления подготавливают для ЦДУ предложения и необходимые материалы, разрабатывают оптимальные долгосрочные режимы. Детализация оптимальных долгосрочных режимов каждой из энергосистем осуществляется службами этих энергосистем. Основными исходными данными при планировании являются внешние показатели: ожидаемое потребление электроэнергии и нагрузки, а также возможность получения определенных видов топлива и его стоимость.

Долгосрочное планирование развития энергосистемы широко распространено как в странах с национализированной энергетикой, так и странах, где энергетика находится в частном владении. Так, в энергообъединениях и энергокомпаниях США практикуется скользящее перспективное планирование на длительный период. Каждый год проводится корректировка плана со смещением срока планирования на 1 год вперед. В подобном плане определяется: рост потребления электроэнергии и максимума нагрузки, ввод генерирующих мощностей, развитие основных электрических сетей, основные научно-исследовательские и проектные работы.

Нормальным называется режим работы, при котором обеспечивается выполнение требований к надежности электроснабжения и качеству электроэнергии. Основными функциями управления в нормальном режиме являются:

- регулирование режима в соответствии с краткосрочным (суточным) планом, с коррекцией его при отклонении от предусмотренных в плане условий для обеспечения максимальной экономичности при удовлетворении требований надежности и качества электроэнергии;

- производство оперативных переключений;

- вывод оборудования в ремонт и в резерв и ввод его в работу после ремонта и из резерва;

- сбор, обработка и документирование оперативной информации о работе энергосистемы.

Эти функции осуществляются оперативным персоналом с помощью средств оперативного и автоматического управления. Оперативный персонал в процессе работы при необходимости может изменять параметры настройки средств автоматического управления нормальными и аварийными режимами. Выполнение указанных функций связано с решением комплекса задач управления режимом, схемой сети, составом включенного оборудования и со средствами управления.

Комплекс задач управления режимом можно с известной условностью разделить на три группы:

- управление режимом для обеспечения надежности энергосистемы;

- управление частотой и активной мощностью для обеспечения экономичности энергетического режима, качества электроэнергии по частоте;

- управление напряжениями и реактивными мощностями для обеспечения экономичности режима электрической сети и установленных нормативов качества электроэнергии по напряжению.

В общем случае процесс оперативного управления режимом включает следующие фазы: идентификацию управляемой энергосистемы, контроль текущего состояния, оценку перспективных состояний, собственно управление (изменение схемы сети и состава включенного оборудования, регулирование параметров режима) и ретроспективный анализ.

Для удовлетворения требований надежности энергосистемы при управлении нормальным режимом необходимо обеспечить: термическую стойкость элементов сети в нормальном и возможных послеаварийных режимах, доступные для оборудования энергосистемы уровни напряжения, требуемые (нормативные) запасы статической устойчивости по передаваемой мощности для контролируемых линий (сечений сети) в нормальном и послеаварийных режимах, требуемые (нормативные) запасы статической устойчивости по напряжению в узлах нагрузки, динамическую устойчивость при расчетных (нормативных) аварийных возмущениях.

Управление нормальными режимами в целях поддержания необходимого уровня надежности энергосистемы включает:

- оперативный контроль параметров текущего режима (перетоков мощности и напряжений в основных узлах сети) и принятие мер по восстановлению нормальных параметров в случае их выхода за пределы, допустимые по условиям надежности;

- оценку ожидаемых ремонтных режимов и возможных аварийных ситуаций и принятие, при необходимости, мер по корректировке режима, а также изменение схемы сети и состава включенного оборудования для предотвращения возникновения недопустимых послеаварийных режимов;

- автоматическое ограничение перетоков мощности по линиям электропередачи;

- поддержание оперативных резервов активной мощности.

Контроль схемы и параметров текущего режима оперативный персонал осуществляет с помощью установленных на диспетчерских пунктах приборов и других средств отображения информации, передаваемой с помощью телемеханики. Важную роль при этом играют ИВС, осуществляющие автоматический контроль параметров режима и выдачу персоналу необходимой информации. Для автоматического контроля вводятся данные о пределах допустимых изменений параметров по условиям обеспечения надежности (пределы активной мощности, передаваемой по отдельным линиям электропередачи или сечениям сети, напряжения в узлах, частота в энергосистеме и др.). При этом контролируются не только отдельные параметры, но и обобщенные, а также некоторые, не измеряемые непосредственно (расчетные) параметры, суммарные значения перетоков активной мощности в контролируемых сечениях, расчетные значения угла на линии электропередачи и т.д. По заданию оперативного персонала может производиться (перед отключением соответствующего оборудования) расчет потокораспределения в предстоящем ремонтном режиме.

Регулирование частоты и активной мощности имеет своей целью обеспечение качества электроэнергии (поддержания номинального значения частоты в энергосистеме), экономичности режима (оптимальное распределение мощности между параллельно работающими энергосистемами, электростанциями, агрегатами), надежности (ограничение перетоков мощности по линиям электропередачи). В нормальном режиме работы энергосистемы допускаются отклонения частоты (усредненные за 10 мин) в пределах ±0,1 Гц и временная работа энергосистемы с отклонениями частоты ±0,2 Гц. Размах быстрых колебаний частоты (разность между наибольшим и наименьшим значениями) не должен превышать 0,2 Гц, при этом под колебаниями частоты понимаются ее изменения, происходящие со скоростью 0,2 Гц в секунду и более.

В основу ведения режима по активной мощности положен принцип раздельного регулирования плановых и внеплановых изменений активной нагрузки. В соответствии с этим принципом распределение плановых изменений активной нагрузки осуществляется на основании оптимизационных расчетов путем задания каждой электростанции суточных графиков мощности, которые реализуются автоматически через системы группового регулирования активной мощности агрегатов или вручную дежурным персоналом с помощью средств дистанционного управления. Регулирование частоты и обменной мощности, а также ограничение перетоков мощности по межсистемным и сильно загруженным внутрисистемным связям обеспечиваются действием системы АРЧМ (автоматическое регулирование частоты и мощности), осуществляющей автоматическое распределение внеплановых изменений активных нагрузок воздействием на выделенные регулирующие электростанции. Распределение внеплановых мощностей между регулирующими электростанциями производится с приближенным учетом экономических факторов и технологических особенностей электростанций.

К регулированию внеплановых изменений активных нагрузок привлекаются электростанции с регулировочным диапазоном, равным 5-10% мощности соответствующего энергообъединения.

В национальных энергосистемах Западной Европы автоматическое регулирование перетоков мощности по межгосударственным связям осуществляется (сальдо обменной мощности) по частоте. Такое регулирование является необходимым условием надежной параллельной работы национальных энергосистем, стабилизации частоты в энергообъединении и поддержание плановых (согласованных) значений обменной мощности.

В США практика управления нормальными режимами по частоте и активной мощности весьма разнообразна. Однако есть одно требование, предъявляемое ко всем энргокомпаниям, работающим на общую сеть, - все они обязаны обеспечить автоматическое регулирование перетоков мощности с соседними энергокомпаниями по сетевым характеристикам, т.е. участвовать в системах АРЧМ.

При вступлении энергокомпании в картельное соглашение (пул) основные функции по автоматизации управления частотой и перетоками активной мощности переходят обычно к пулу. При этом в большинстве случаев регулируются внешние перетоки объединения. Внутри же объединения, при достаточной пропускной способности внутренних электрических связей, работа ведется в режиме свободных перетоков. Обязательность требований об осуществлении автоматического регулирования перетоков стимулировала широкое развитие технических средств регулирования, структура которых развивалась в соответствии с указанными выше принципами. Все системы АРЧМ строились как централизованные.

Основные задачи АРЧМ состоят в измерении перетоков активной мощности по линиям связи и выявлении на основе этих измерений "регулирующего отклонения района", а также распределении требуемого изменения мощности наиболее экономичным образом между генерирующими источниками. Такое распределение производится с передачей управляющих команд либо непосредственно на агрегаты электростанций, либо по иерархической структуре через центры управления соответствующих энергокомпаний и энергообъединений.

Основными требованиями к режиму электрической сети по напряжению и реактивной мощности являются поддержание на приемниках электроэнергии уровней напряжения, соответствующих нормативам на качество электроэнергии, и обеспечение наиболее экономичного режима сети при допустимых нагрузках ее элементов.

Показателями качества электроэнергии у приемников, получающих питание от электрических сетей трехфазного тока, кроме отклонения частоты и размаха ее колебаний, являются отклонения напряжения, размах изменений напряжения, коэффициент несинусоидальности формы кривой напряжения, коэффициент несимметрии напряжения.

Отечественным стандартом установлены следующие пределы допустимых отклонений напряжения на зажимах электроприемников (в процентах от номинального):

- для приборов рабочего освещения, установленных в производственных помещениях и общественных зданиях, где требуется значительное зрительное напряжение от плюс 5% до минус 2,5%;

- для электродвигателей и аппаратов для их пуска - от плюс 10% до минус 5%;

- для остальных приемников электроэнергии - от плюс 5% до минус 5%.

Задача оптимизации режима электрической сети является, по существу, частью более общей комплексной задачи экономического распределения активных и реактивных мощностей с учетом ограничений, налагаемых на параметры режима по условиям обеспечения качества электроэнергии и надежности. В обычной практике общая комплексная задача разделяется на две последовательно решаемые более простые задачи.

Первая задача заключается в оптимизации распределения активных мощностей (с учетом влияния потерь в сетях) при поддержании номинальной частоты и удовлетворении требований по надежности; вторая - в оптимизации режима электрической сети по критерию минимума потерь в ней при соблюдении нормативных требований по качеству электроэнергии. При этом оптимизация режима электрической сети производится при заданном распределении активных мощностей (полученном решением первой из рассматриваемых задач). Возможность такого разделения основывается на том, что распределение активных мощностей существенно влияет на распределение реактивных мощностей, а обратное влияние незначительно.

Задача оптимизации режима электрической сети на временном уровне долгосрочного планирования решается в целях назначения типовых графиков напряжения характерных суток (рабочие, выходные дни) рассматриваемого длительного периода (квартал, месяц) и определения условий оптимального использования источников реактивной мощности и средств регулирования напряжения.

Основными регулируемыми параметрами при введении оптимального режима электрической сети являются напряжения в контрольных точках (узлах) сети. Напряжения в этих точках регулируются оперативным персоналом в соответствии с заданием и (корректируемыми, при необходимости) суточными графиками напряжения.

В качестве контрольных точек выбираются пункты питания электрических сетей (шины генераторного напряжения электростанций, от которых питается местная нагрузка; шины вторичного напряжения подстанций основной сети), узлы примыкания сети потребителей к сетям энергосистемы, узловые пункты основной сети, регулированием напряжения в которых обеспечиваются экономичные режимы этой сети и требуемые режимы напряжения в распределительной сети. Оптимальное использование источников реактивной мощности обеспечивается регулированием напряжения в контрольных точках.

Следует отметить, что требования по качеству электроэнергии более жестко обусловливают режимы распределительных сетей, чем режимы основных питающих сетей; зона режимов питающих сетей, при которых эти требования могут быть удовлетворены , относительно велика, и управление режимами этих сетей в значительной мере подчинено требованиям экономичности.

Автоматическое управление режимами по напряжению и реактивной мощности обеспечивается широким применением децентрализованных устройств: автоматических регуляторов возбуждения генераторов и синхронных компенсаторов, устройств автоматического управления средствами регулирования напряжения под нагрузкой понижающих трансформаторов, автоматическое включение и отключение батарей статических компенсаторов и шунтирующих реакторов и т.д.

Функции регулирования напряжения распределены между оперативным персоналом в соответствии с установленной территориальной иерархией управления. Оперативный персонал низших ступеней управления использует источники реактивной мощности и средства управления для регулирования напряжения на шинах электростанций и в контрольных точках распределительной сети по заданным графикам. Персонал высших ступеней оперативного управления руководит регулированием напряжения в контрольных точках основной сети и координирует действия подчиненного персонала и, при необходимости, корректирует заданные графики напряжения.

7.5 Управление электропотреблением

Работа по регулированию режимов потребления должна проводиться ежегодно как в разрезе министерств и ведомств, так и в разрезе крупных предприятий - потребителей электроэнергии. Для снижения расхода электроэнергии предприятиям устанавливаются задания, в соответствии с которыми они обязаны разрабатывать организационные и технические мероприятия, обеспечивающие экономию электроэнергии. Для снижения максимума потребляемой мощности предприятия совместно с энергосистемами разрабатывают регулировочные мероприятия, предусматривающие изменение в допустимых пределах режимов технологических процессов, отключение отдельных установок в часы максимума, увеличение загрузки в часы ночного минимума нагрузки.

Разнообразные методы управления нагрузкой с целью снижения максимума и выравнивания графика электропотребления широко применяются за рубежом. К таким методам относятся:

- введение многоставочных тарифов, стимулирующих выравнивание графиков потребления;

- включени в контракты на поставку электроэнергии промышленным потребителям специальных статей о возможности оперативного отключения с предварительным уведомлением;

- снижение напряжения на питающих центрах с целью уменьшения нагрузки;

- оперативное отключение нагрузки с диспетчерских пунктов.

7.6 Потери электроэнергии в сетях

Снижение потерь электроэнергии неразрывно связано с задачами регулирования напряжения и реактивных мощностей; качество напряжения и уровень относительных потерь электроэнергии в значительной степени определяются общими факторами.

Одной из основных причин, вызывающих увеличение потерь, является централизация электроснабжения и концентрация мощностей, которые делают необходимым внедрение более высоких напряжений и увеличение числа трансформаций. Увеличивается дальность передачи электроэнергии и величина межсистемных обменов. Значительная величина мощности крупных ТЭС и ГЭС передается в центры потребления, находящиеся за сотни километров от них. Объединение энергосистем и покрытие нагрузок за счет преимущественного ввода крупных электростанций обусловливают увеличение межсистемных перетоков. Развитие энергетики по пути централизации электроснабжения и концентрации мощностей дает большой народнохозяйственный эффект, оправдывающий неизбежное увеличение относительных потерь.

К другой группе причин, вызывающих увеличение потерь, следует отнести отставание строительства электрических сетей от требуемых (оптимальных) уровней развития.

Третья группа причин - недостаток средств компенсации реактивной мощности, наличие нерегулируемых средств компенсации.

В условиях эксплуатации уровень потерь электроэнергии в питающих сетях энергосистемы, режим которых, в основном зависит от мощностей электростанций и обменных потоков мощности, предопределен результатами решения задачи экономического распределения активных мощностей в этой сети с учетом влияния потерь и режимных ограничений. При этом уточненное (оптимальное) значение потерь может быть получено оптимизацией распределения реактивных мощностей с учетом ограничений по надежности работы и качеству электрической энергии.

На практике для снижения потерь проводятся следующие мероприятия:

- организационные - эксплуатационного характера: выбор оптимальных схем и режимов электрической сети, перевод генераторов в режим СК, отключение одного из двух трансформаторов в режимах малых нагрузок и т.д.;

- технические - с целевым эффектом снижения потерь: установка новых компенсирующих устройств, перевод линий на более высокое напряжение, замена трансформаторов и т.д.;

- совершенствование систем учета электроэнергии.

7.7 Задачи противоаварийного управления

Крупные энергообъединения содержат огромное количество элементов, связанных между собой общностью режима. Выход из строя одного из элементов может привести к нарушению режима работы других элементов и прекращению выполнения ими своих функций. Развитие возникших вследствие этого аварийных процессов в некоторых случаях может иметь каскадный характер и привести к системной аварии, сопровождающейся отключением большого числа потребителей. В таких случаях в аварийные процессы вовлекается большое количество элементов и происходит нарушение электроснабжения потребителей на значительной территории, что является одной из неблагоприятных особенностей крупных энергообъединений.

Анализ показывает, что основной причиной серьезных аварий каскадного характера, имевших место в раде крупных национальных энергосистем, явилось отсутствие надлежащим образом организованной и достаточно эффективной системы противоаварийного управления. Под термином "противоаварийное управление" понимают широкий комплекс мероприятий, направленных на снижение вероятности возникновения аварий и их развития.

Аварийным называется режим, при котором отдельные параметры (токи, перетоки мощности, напряжение, частота и др.) достигают значений, существование которых допустимо лишь кратковременно вследствие опасности дальнейшего развития аварии и повреждения оборудования. Задача противоаварийного управления - ограничить или предотвратить каскадное развитие аварии, прервать его на возможно более раннем этапе, не допустить значительного нарушения работы энергосистемы или ее части, обеспечить в кратчайшее время переход от послеаварийного к нормальному режиму или облегчить действия оперативного персонала по восстановлению нормального режима.

Процессы при авариях в энергосистеме могут быть разделены по скорости их протекания и характеру действия противоаварийного управления на три категории, К первой категории относятся короткие замыкания (КЗ) и вызываемые ими быстрые электромагнитные переходные процессы, при которых действуют устройства релейной защиты (РЗ). При переходе от электромагнитных процессов к электромеханическим начинает проявляться эффект автоматического регулирования возбуждения (регуляторов сильного действия) и форсировки возбуждения (ФВ). При более медленных электромеханических переходных процессах действуют автоматика предотвращения нарушения устойчивости (АПНУ) и автоматика деления сети (ДС).

При разделении энергосистемы (энергообъединения) на несинхронно работающие части возникают длительные переходные процессы с образованием местных дефицитов или избытков мощности, вследствие чего изменяются и параметры режима энергосистемы - частота, напряжения и перетоки мощности в разделившихся частях. Значительное снижение частоты, вследствие образовавшегося дефицита мощности, вызывает действие АЧР (автоматическая частотная разгрузка). В другой части энергосистемы при избытке в ней активной или реактивной мощности срабатывает автоматика, действующая при повышении частоты или значительных отклонениях напряжения от допустимого уровня. Возникший асинхронный ход устраняется действием автоматики ликвидации асинхронного режима (АЛАР).

Быстрый ввод параметров режима в допустимую- область позволяет восстановить электроснабжение потребителей, чему способствуют устройства АПВ (автоматическое повторное включение) всех видов, а также устройства АВР (автоматический ввод резерва).

Характерной чертой системы противоаварийного управления является зависимость необходимого состава ее элементов от схемы и режима работы энергосистемы (энергообъединения). Для мировой энергетики в последнее время характерна тенденция все более полного использования генерирующих мощностей и пропускной способности основных электрических сетей. В этих условиях Противоаварийное управление энергосистем, позволяющее реализовать более напряженные режимы без снижения уровня надежности, приобретает особое значение как эффективное средство уменьшение резервов и повышение коэффициента использования оборудования.

Устройства, установленные на различных объектах и различные по назначению, в ряде случаев, тесно связаны между собой общностью управляемого процесса и образуют по существу единую автоматическую систему. Важнейшее требование к системе противоаварийного управления заключается в том, что любое нарушение должно ликвидироваться так, чтобы исключить его опасное влияние на соседние участки энергосистемы и предотвратить каскадное развитие аварий. Это требование должно выполняться при любых схемах и режимах работы энергосистемы.

Противоаварийное управление включает в себя три важнейших принципа:

- автоматическое регулирование возбуждения сильного действия;

- релейную защиту электрических сетей;

- противоаварийную автоматику.

Развитие каждого из этих компонентов в энергообъединениях разных стран различно, однако, в целом противоаварийному управлению во всех странах уделяется большое внимание.

Ход развития нарушений нормального режима может быть определен следующими, наиболее характерными этапами возникновения развития и ликвидации аварии:

- возникновение КЗ на элементе энергосистемы (линии, трансформаторе, шинах подстанции или электростанции);

- отделение поврежденного элемента от основной сети энергосистемы (отключение неповрежденного элемента, вследствие ошибки оперативного персонала или неправильного действия релейной защиты и автоматики);

- нарушение баланса активной мощности в отдельных районах энергообъединения, вследствие отключения элементов сети, мощных генераторов или больших узлов нагрузки, перегрузка сетей;

- нарушение синхронизма между районами энергообъединения;

- отделение района с дефицитом (или избытком) активной (или реактивной) мощности.

Ликвидация аварии на разных этапах ее развития осуществляется с помощью комплекса устройств релейной защиты и противоаварийной автоматики, в состав которой входят:

- релейная защита, выявляющая и отключающая поврежденный участок;

- устройства АПВ, восстанавливающие нормальную схему сети в случае, если повреждение будет неустойчивым;

- автоматика управления активной мощностью, устраняющая перегрузки электрических связей, предотвращая нарушение устойчивости;

- автоматика ликвидации асинхронного режима (АЛАР) осуществляет деление не синхронно работающих частей энергообъединения;

- автоматика, восстанавливающая баланс активной или реактивной мощности в отделившемся районе;

- автоматика, восстанавливающая нормальную схему после ликвидации дефицита мощности.

Применение системы противоаварийной автоматики позволяет улучшить использование электростанций и линий электропередачи, снизить затраты на развитие энергосистем, повысить надежность работы в напряженных режимах, обусловленных ремонтами или задержкой ввода в эксплуатацию отдельных элементов сети, а также при тяжелых аварийных ситуациях.

Выводы

Современные тенденции развития рыночной экономики требуют новых, нетрадиционных подходов к управлению предприятием.

Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической инновационной политики, стремление к нововведениям, оправданному риску стали основополагающими идеями новой философии управления.

В современном управлении идет интенсивная интеграция традиционных методов жесткого управления и мягкого, поведенческого управления в новую концепцию управления, ориентированную на ведущую роль человека в деятельности предприятия (основной ресурс организации), ориентация на нововведения, гибкость во всех сферах деятельности, стремление к стратегическому управлению.

Логика современного менеджмента является фундаментом эффективного управления квалифицированного руководителя.

Управление предприятием – целенаправленное воздействие, необходимое для согласования совместной деятельности людей; это есть процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формирования и достижения поставленных целей.

Управление характеризуется формированием стратегии развития предприятия, целями, типами управления, задачами, процессом и структурой управления. Все компоненты системы управления определяются влиянием внешней среды и внутренними характеристиками организации.

Главная тенденция развития управления предприятием включает организационные поиски менеджмента, развитие функции координации, поддержку риска в управленческих решениях, интенсивное развитие интеграционных процессов.

Список литература

1. Дукенбаев К.Д. Энергетика Казахстана и пути ее интеграции в мировую экономику. - Алматы: «Гылым», 1996.

2. Давильбекова Ж.Х. Промышленность Казахстана: опыт, проблемы, прогноз. - Алматы: «Фонд «XXI век», 1999.

3. Дукенбаев К.Д. Энергетика Казахстана. Условия и механизмы ее устойчивого развития (Второе издание); - Алматы: «Гылым», 2004.

4. Жакупов А.А., Доронин А.В., Бертисбаев Н.Б. Исследование рынка электроэнергии Казахстана. - Алматы: 2005.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

6. Менеджмент организации: Учебное пособие под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., Акбердина Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М. – 1996.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Высш. шк., - 1994.

8. Экономика: под ред. доц. А.С.Булатова. – М.: Издательство БЕК, 1997.

9. Иванов Л.Б. Основы менеджмента: эволюция управленческой мысли. – СПб.: ЛТА, 1996.

10. Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Основы теории современного менеджмента. -М.: 1993.

11. Смолкин А.М. Менеджмент. Основы организации. - :М.: «ИНФРА-М», 1999 .

12. Инновационный менеджмент/под ред. С.Ю.Ягудина. - М.: Юнити, 1997.

13. Основы инновационного менеджмента: под ред. П.Н.Завлина, А.К.Казанцева, Л.Э.Миндели. - М.: Экономика, 2000.

14. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспертов: – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. - М.: ДЕЛО, 2000.

16. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

17. Фатхудинов Р.А. Управленческие решения. – М., 2001.

18. Д.Трейси. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. - М.: «Автор», 1993.

19. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: практика для руководителя. – М.:Дело, 1994.

20. Глухов В.В. Основы менеджмента. – СПб.: Изд. Специальная литература, 1995.

21. Друкер И.Ф. Рынок: как выйти в лидеры (практика и принципы). – М., 1992.

Валиева Гульжан Бабатаевна

Менеджмент в энергетике

Учебное пособие

Редактор: Сласитихина Л.Т.

Доп. План 2006 г., п.32

Сдано в набор

Формат 60х841/16

Бумага типограф №1

Уч.- изд.лист. Тираж 100 экз. Заказ. Цена. тенге.

Подписано в печать

Копировально – множительное бюро Алматинского института энергетики и связи

050013 Алматы, Байтурсынова, 126