МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

 

 

Алматинский институт энергетики и связи

 

 

 

Аманжолова К.Б.

 

 

 

 

 

 

 

 

МЕНЕДЖМЕНТ

В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОМ КОМПЛЕКСЕ

 

Учебное пособие

 

 

 

Алматы 2006

 

 

УДК 638.012.011.56:621.39 (075)

ББК  69.9.(2) 38

Учебное пособие

 

 

 

К.Б.Аманжолова.

Менеджмент в телекоммуникационном комплексе. Учебное пособие. – Алматы: АИЭС, 2006. - 113  с.

 

 

 

В учебном пособии рассматриваются научные основы и закономерности становления и развития менеджмента в телекоммуникационном комплексе,  раскрывается содержание менеджмента как вида деятельности. Представлены современные подходы к управлению телекоммуникационными компаниями.

Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по направлению телекоммуникации.   

Табл: 21, библиогр. -  14 назв.

 

 

 

 

РЕЦЕНЗЕНТЫ: заведующий кафедрой ИД ТЭАКТ, кандидат экономических наук, профессор Болсанбек Б.Т., кандидат технических наук, профессор кафедры РТ АИЭС Сабдыкеева Г.Г.

 

 

 

 

Печатается по плану издания Алматинского института энергетики и связи на 2005 г.

 

 

ISBN 9965-708-31-2

 

Ó Алматинский институт энергетики и связи, 2006 г.

 

 

Введение

 

Реформаторские преобразования нацелены на повышение эффективности общественного производства, достижение национального благополучия, решения сложных социальных задач, укрепление позиций в мировом сообществе.

В производстве и экономике в целом управление представляет собой сложный комплекс видов деятельности, обеспечивающий целевое (плановое) и динамичное развитие субъектов экономической деятельности путем использования труда, интеллекта и мотивов поведения людей. Этот вид деятельности по руководству людьми в различных ситуациях получил название менеджмента.

Менеджмент – наука о рациональной организации и управлении фирмой, нацеленная на предпринимательский успех.

Основа мира менеджмента – организация, т.е. группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. В общих чертах цели всякой организации заключаются в преобразовании ресурсов (трудовых, капитала, материалов, технологий и информации) для достижения определенных результатов.

Новые экономические условия хозяйствования требуют адекватных преобразований во всех сферах общественного производства, включая телекоммуникацию, являющуюся важнейшей составляющей социально-производственной инфраструктуры страны.

В целях создания условий для роста экономики страны необходимо поддерживать опережающие темпы развития связи, что отражает объективную закономерность высокоиндустриального общества и функцией которого является удовлетворение общественных и личных потребностей в передаче различного рода информации. Одной из наиболее быстро развивающихся составляющих отрасли связи в настоящее время является телекоммуникационный комплекс.

Институциональные преобразования в телекоммуникационном секторе, демонополизация отрасли связи, приватизация и акционирование  государственных предприятий обеспечили операторам достаточную экономическую свободу для осуществления производственной и коммерческой деятельности, в результате чего электросвязь за период либерализации экономики развивалась значительно более стабильно и эффективно, чем другие отрасли общественного производства.

Своевременность и качество доставки информации во многом обусловлены уровнем развития материально-технической базы телекоммуникационного комплекса, прогрессивностью применяемой техники и технологии. Не менее важной является оптимальность управления, которая способствует наиболее полному использованию материально-вещественных факторов и обеспечивает эффективное выполнение отраслью своей производственной и социальной миссии.

Любое предприятие, производящее товары или предоставляющее услуги, имеет две сферы деятельности: производственную и управление предприятием. В производственной сфере протекают основные технологические процессы,  осуществляются экономико-финансовая деятельность и социальные процессы. Управление деятельностью – это процессы, связанные с принятием решений, нацеленных на достижение определенных целей, и организацией исполнения этих решений. Следует отметить, что в управлении нуждается не только производство, но и государства, города и территории, отрасли, больницы и университеты, церкви и агентства социального обеспечения и др.

Крупный прорыв в сферу управления предприятиями произошел в период становления рыночных отношений в республике. Переход к демократическим формам управления, усиление внимания к организационной культуре, социальным и поведенческим процессам в ходе производства товаров и услуг, а также усиление международных экономических связей и изменение управленческого подхода в отношениях с зарубежными партнерами  потребовали от управленческого корпуса необходимости изучения менеджмента.

Понятие «управление» шире понятия менеджмента, оно включает в себя всякое воздействие на объект управления, направленное на достижение определенной цели. В связи с этим процессы управления наблюдаются повсюду: в живых организмах, в автоматах, в обществе.

Наиболее общие законы управления, проявляющиеся в разных сферах, изучает кибернетика. В то же время существуют специфические законы, зависящие от предмета управления.

Менеджмент – это совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности. В современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой и организацией в целом. Многие специалисты сегодня понятие «менеджмент» трактуют как процесс достижения цели организации руками других людей. Это относится как к текущей работе, так и планированию деятельности.

Менеджмент предполагает следующее:

-       ориентацию предприятия на спрос и предложение рынка;

-       хозяйственную самостоятельность предприятий;

-       постоянное стремление к повышению эффективности производства;

-       корректировку целей и программ действий предприятий в зависимости от состояния рынка;

-       конечный результат деятельности предприятия или его подразделений выявляется на рынке в процессе обмена.

В условиях рынка предприятие рассматривается не как технологическое звено общественного производства, а как социальная подсистема более широкой экономической системы.

Для менеджмента важно не только производство само по себе, но и люди в производстве. Основная цель менеджмента  - организовать работников выполнять производственные цели и задачи как собственные.  Поэтому основная функция руководителя – менеджера – это наилучшим образом организовать работников на выполнение производственных заданий.

Менеджер – это человек, который непосредственно управляет ресурсами (имуществом фирмы) предприятия, не являясь, как правило, собственником этих ресурсов (имущества). При этом совокупность средств зависит от сферы деятельности: технический менеджмент, финансовый менеджмент, управление трудовыми ресурсами, инновационный менеджмент, управление исследованиями и разработками, маркетинг и др.

Таким образом, актуальные вопросы управления предприятием в рыночных условиях обусловлены: коренным изменением общих экономических условий функционирования электросвязи, связанных с переходом к рыночным отношениям; радикальными изменениями и условиями деятельности хозяйствующих субъектов, объединенных во взаимоувязанную сеть страны; технико-технологическими и организационно-экономическими связями в вопросах формирования стратегии развития; необходимостью усиления мотивации отрасли в более эффективном выполнении своей производственной и социальной миссии в условиях неудовлетворенного спроса на телекоммуникационные услуги и ограниченности ресурсов на расширенное воспроизводство.

Данное учебное пособие  разработано на основе различных источников по теории и практике управления предприятиями. При его подготовке исходили из общих тенденций развития науки управления и специфических особенностей отрасли.

 Менеджмент как вид хозяйственного управления и как учебная дисциплина требует глубокого изучения научной литературы и экономической действительности с последующим применением полученных теоретических знаний на практике.

 

 

 

 

 

1 Общие понятия о менеджменте

 

Философы древности полагали, что причиной бедственного положения общества, как правило, является отсутствие должного управления или нарушение старшинства между людьми.

Английское слово «менеджмент» происходит от корня латинского слова «манус» - рука; первоначально оно относилось к сфере управления животными и означало искусство управлять лошадьми. Позже это слово перенеслось в сферу человеческой деятельности и стало обозначать область науки и практики управления людьми и организациями. На поверхности оказывается, что менеджмент и управление – это практически игра в дефиниции. Поэтому в переводной литературе «менеджмент» и «управление» встречаются как слова-синонимы.

В современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой и организацией в целом. Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие «менеджмент» как процесс достижения цели организации руками других людей. Субъектом данного процесса является менеджер.

Однако понятие «менеджмент» можно рассматривать с разных точек зрения, каждая из которых открывает новые грани предмета исследования науки управления. Поэтому на сегодня различают следующие категории и понятия, которые имеют право на существование.

Менеджмент – теория и ее практическое применение в управлении производством и людьми, производственным потреблением, работой персонала в целях развития производства, удовлетворения потребностей рынка и получения прибыли.

Менеджер – управляющий делами предприятия.

Предпринимательство – вид деятельности людей, применяющих собственный или заемный капитал в производственной и непроизводственной сферах экономики в целях получения прибыли.

Объект управления – часть окружающей среды, персонал фирмы, на которые направлены конкретные управленческие процессы (предприятие, технологии, качество продукции, коллектив и т.д.).

Субъект управления – руководитель, группа лиц, организация, подразделение, кибернетическое устройство, осуществляющие управление.

Теория менеджмента исследует систему функций и методов управления с точки зрения стоящих за ними законов и принципов, целевой направленности методов, их организационной формы, технологии и используемой техники.

Принципы управления – это руководящие правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются менеджеры и органы управления. Принципы управления определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления.

Управленческую деятельность менеджеров можно определить прежде всего как сочетание различных функций управления, которые представляют собой особые виды деятельности, выражающие направления или стадии осуществления целенаправленного воздействия на объект управления. Функции отвечают на вопрос -–кто и что делает в системе управления.

Методы управления – способы воздействия управляющего субъекта на управляемый объект, менеджера на организацию, они предлагают вариантность, выбор путей действия. Цель управления определяют методы управления, а принципы позволяют выбрать для достижения цели наиболее эффективные в данных условиях методы. Методы отвечают на вопрос – каким образом воздействовать на объект управления, организацию.

Объектом управления в менеджменте выступает прежде всего организация.

Сложность и разнообразие управленческой деятельности позволяют по подсчетам специалистов выделить до 80 разновидностей  управления.

Переход к рыночным отношениям добавил к существующим новые виды управления: республиканское, местное, муниципальное, инновационное, ситуационное, оперативное, конкурентное, адаптивное, внешнее, внутреннее, демократическое, принудительное, доверительное, научное, эмпирическое, селективное и др.

Все перечисленные виды управления в практике тесно переплетены и взаимообусловлены, что существенно усложняет управленческую деятельность, но использование возможностей видового разнообразия систем управления ведет к повышению их потенциала и эффективности.

Сущность и содержание понятия «менеджмент» в специальной управленческой литературе различает следующие подходы:

- менеджмент как вид человеческой деятельности, направленный на достижение определенной цели или целей;

- менеджмент как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс управления есть информационный процесс, то есть процесс формирования, восприятия, передачи, обработки и хранения информации. Следует особо отметить, что управление не сводится к информации, но и немыслимо вне информации. Указанные пять стадий возникновения, прохождения и использования информации реализуются в ряде исследовательских действий руководителей и исполнителей в соответствии с их должностными обязанностями;

- менеджмент как иерархическая организационная структура, в рамках которой реализуются функции управления;

 - менеджмент как категория людей, занятых управлением и главной задачей управленческого персонала, это эффективное использование и координация всех ресурсов организации (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации) для достижения целей;

- менеджмент как самостоятельная область знаний, науки, имеющая свой предмет, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научные основы этой дисциплины представлены в виде концепций, теорий, принципов, способов и систем управления. Менеджмент как наука направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более полезными, и более эффективным. В определении менеджмента как науки подчеркивается важность упорядоченных знаний об управлении. Они позволяют не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим разрабатывать свою теорию и политику организаций. Поэтому наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей и процессов управления.

Однако следует разграничить понятия «управление производством» и «управление персоналом».

К управлению производством относятся: деятельность людей в области применения теории и практики в собственно производственной, технической и технологической политике, в сбытовой и финансовой сферах; работа менеджера по повышению производительности управленческого труда, снижению издержек управления производством и обращением, эффективному использованию управленческой информации и адекватному принятию решений; научное прогнозирование, планирование и система контроля за работой персонала, партнеров и конкурентов; умение работать с бизнес-документами и осуществление своевременных мер в сфере сертификации, контроля качества, управления нововведениями и изменениями, связанными с внутренними и внешними условиями работы, жизненными циклами продукции и т.д.

Управление персоналом – это деятельность,  охватывающая социально-экономические вопросы, экономические отношения людей, а также социально-психологические, моральные, этические, национальные, религиозные и другие вопросы. Управление людьми невозможно без управления собой как личностью, поэтому важное значение имеет приобретение практических навыков руководства коллективом и отдельной личностью, умение обучать подчиненных, использовать силу примера и власти.

Несмотря на огромное значение революционных преобразований, развитие менеджмента – это в основном эволюционный процесс, который характеризуется непрерывностью и ориентацией на цели, стратегию и задачи организации. Меняются цели и стратегия – меняются конкретные задачи и, следовательно, меняются организация и методы управления. В отличие от всех предыдущих способов управления коллективными действиями, в менеджмент встроено постоянное обновление. Историческая периодизация менеджмента подтверждает и показывает зависимость его развития от внешних условий и прежде всего исторического этапа общества.

Несмотря на определенное разнообразие в выделении школ и направлений менеджмента, выделяют следующие основные сложившиеся школы:

- школа научного управления;

- административная или классическая школа;

- школа человеческих отношений;

- эмпирическая школа;

- новая школа науки управления.

В то или иное время каждому звену цепи придавалось преобладающее значение.

Таким образом, менеджмент – это система программно-целевого управления, прогнозирования производства и реализации товаров и услуг для обеспечения конкурентоспособности фирмы, наращивания прибыли, удовлетворения спроса, общественных потребностей.

 

 

2  Функции менеджмента

 

Все фазы процесса управления реализуются за счет исполнения управленческой деятельности, которая представляет собой совокупность логически связанных друг с другом управленческих функций или действий, обеспечивающих достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в результат на «выходе» системы (товары, работы, услуги или изменение окружающей среды). Функция – это объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, проявление которой является условием проявления этого целого. В этом проявляется системный подход к формированию понятия и структуры функций управления. Поэтому существует утверждение, что управление – совокупное осуществление функций. В функциях проявляется сущность, содержание управления.

По утверждению классиков основ менеджмента «управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации» [12].

 

 

2.1 Планирование в менеджменте

 

Планирование как функция управления представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, то есть это способ координации деятельности предприятия и является основной из общих функции управления.

Цель планирования – это эффективное использование ресурсов предприятия.

Планирование имеет сложную структуру и реализуется через свои подфункции: прогнозирование, моделирование и программирование. Исходным пунктом планирования является составление прогноза объема реализации товаров или услуг. Прогнозирование –это метод научно-обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей средой, и составляет первую ступень планирования. Прогнозы носят вероятностный характер, однако при его качественном выполнении его результаты можно использовать как основу планирования.

В условиях рынка получило распространение стратегическое планирование. Основное отличие стратегического планирования заключается в том, что планирование осуществляется в зависимости от внешних условий, складывающихся на рынке (спрос на товары или услуги, позиции конкурентов), и предполагает поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей предприятия с учетом внешних ограничений.

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, которые ведут к разработке стратегий, направленных на достижение целей организаций.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы достичь намеченных целей.  Стратегическое планирование дает основу для принятия решений. Наряду с долгосрочным стратегическим планом, организация разрабатывает краткосрочные планы. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии, результаты тактического планирования проявляются очень быстро.

Важнейшее условие прогнозирования – это моделирование различных ситуаций и состояний системы в течение планируемого периода. Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Модели подразделяются на физические и математические. Физическая модель – уменьшенная фактическая модель (макеты здания, самолета, автомобили и т.п.). Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемой системе или устройству. На моделях испытываются различные варианты решения проблемы, и только потом начинается производство полномасштабных объектов. При математическом моделировании используются математические символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Задача программирования  - это, исходя из реальных условий функционирования системы, запрограммировать ее перевод в новое заданное состояние. Планирование охватывает различные уровни той или иной организации и во времени носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер.

Иными словами, это вид управленческой деятельности, связанный с составлением системы заранее продуманных действий и мероприятий, объединенных общей целью – планов организации и ее подразделений. Планирование включает: установление целей и задач; разработку стратегий, программ и способов их осуществления для достижения целей; определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Хозяйствование на основе принципов рыночной экономики – это жизненно необходимые средства преодоления трудностей в современных условиях развития страны. Поэтому одним из важных инструментов, способствующих преодолению этих трудностей в условиях рынка, является планирование.

Таким образом, планирование – это процесс разработки планов развития экономических объектов разного уровня, включает определение цели развития управляемого объекта, методов, способов и средств ее достижения, разработку программы или плана действия различной степени детализации на ближайшую и отдаленную перспективу.

 

2.2 Организация управления

 

Реализация планов требует организации, которая предоставляет следующий этап менеджмента. На понятие «организация» специалисты дали следующее определение: Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

а) наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы;

б)наличие по крайней мере одной цели;

в) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели [12].

Под организацией понимается процесс:

-       определения рациональных форм разделения труда;

-       распределения работы среди работников, групп работников и подразделений;

-       разработки структуры органов управления;

-       регламентации функций, подфункций, работ, операций;

-       установления прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

-       подбора и расстановки кадров.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

Следовательно, организация предприятия – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям, другой – распределение полномочий, которые связывают руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители независимо от их ранга.  Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Структура организации должна быть такой, чтобы наилучшим образом обеспечить реализацию ее стратегии. Последовательность разработки структуры схожа с последовательностью элементов планирования:

а) деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;

б) установление соотношения полномочий различных должностей;

в) определение должностных обязанностей, поручение их выполнение конкретным лицам.

При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределяет и направляет усилия своих сотрудников.

Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

Таким образом, процесс организации рассматривают как базовую функцию менеджмента в формировании структуры организации, включая управление, обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы: персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. - путем распределения работ, прав и полномочий, ответственности; создания условий для формирования прогрессивной организационной культуры.

 

 

2.3 Понятие мотивации в менеджменте

 

Мотивация- это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей организации, поставленных в планах как средство удовлетворения их собственного желания, это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. На сегодня получили распространение следующие теории мотивации: содержательные и процессуальные. Эти теории не являются взаимоисключающими. Содержательные теории мотивации ориентированы на определение потребности и связанные с ним факторы, определяющие поведение людей. К числу таких теории относят теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Процессуальные теории мотивации базируются на анализе того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения, то есть как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. К числу основных процессуальных теории мотивации относятся: теория ожидания Виктора Врума, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Потребность – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности классифицируются на первичные и вторичные. Первичные потребности заложены в человеке генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. К первичным потребностям относятся потребности в пище, воде, отдыхе и т.п. Вторичные потребности по природе своей психологические. Потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности кому- или чему-либо. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволили бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями, то есть тем, что человек считает для себя ценным.  Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности у людей специфическое, а следовательно, и различна оценка вознаграждения. Причем выделяют внешние вознаграждения (заработная плата, премии, продвижение по службе) и внутренние. Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство успеха при достижении цели, получаемое от самой работы). Чувство достижения результата, значимость выполняемой работы, общение с окружающими. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения -–создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Вешнее вознаграждение дается организацией, к числу которых относится зарплата, дополнительные выплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престиж. Администрация должна установить, каковы  потребности ее работников.  Для усиления мотивации трудовой деятельности работника он должен ощущать четкую связь между достигнутыми результатами и желаемым поощрением. 

 

2.4 Контроль в системе менеджмента

 

Контроль – это процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели организации, то есть это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности подразделений организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин, разработка мероприятий для достижения поставленных целей. Появление отклонений в деятельности организации может потребовать срочных решений, что осуществляется через рассмотренную функцию координации и регулирования.

Место и значение контроля определяется тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения.

Контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности в конечном счете зависит качество принимаемых решений и своевременное их исполнение.

Выделяют два типа контроля: стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан со стратегическим планированием и управлением.

Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

Различают три основных вида контроля в организациях:

а) предварительный контроль;

б) текущий контроль;

в) заключительный контроль.

В литературе существует целый ряд подходов к выделению форм контроля. Так, например, выделяют четыре формы: контроль финансовых ресурсов; контроль материальных ресурсов; контроль человеческих ресурсов и контроль информационных ресурсов. Некоторые авторы выделяют следующие формы контроля: производственный контроль; управление запасами; контроль качества; финансовый контроль.

Процесс контроля, где бы он ни осуществлялся, может быть сведен к трем этапам:

а) установление норм (стандартов);

б) измерение соответствия выполнения этим нормам;

в) коррекция отклонения от норм и планов.

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований:

а) контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативой  какого-то отдельно менеджера. Каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручили;

б) контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным. Главным в контроле является вопрос что, а не как контролировать. Он должен быть операционным;

в) контроль следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления. Контроль должен быть экономичным. Суммарные затраты на него не должны превысить достигаемых с его помощью результатов. Чем меньше требуется контроля, тем эффективней он является;

г) система контроля должна быть простой.

Следует отметить, ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. В процессе контроля вырабатываются стандарты и критерии, сопоставляются с ними реальные результаты и принимаются необходимые корректирующие действия.

Таким образом, контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является установка стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Реализация целей организации является задачей и главным направлением деятельности системы управления, которая характеризуется системой показателей результатов работы организации. Поэтому очень важно производить оценку работы организации на любом уровне его деятельности.

Оценка - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

С функцией планирования тесно связана функция регулирования и координирования, которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и системе управления. Это, как раз, та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой выравниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого состояния, то есть от нормы. Следует отметить, что при всех условиях орган управления через функцию регулирования должен различными приемами (выравнивание отклонений, компенсация возмущений, устранение воздействия помех) обеспечить сохранение заданных параметров.

Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой. Координация играет в управлении производством роль, которую образно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре.

Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности  органов управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на процесс производства. 

Таким образом, координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое, то есть это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленных целей.

Координация – это центральная функция процесса управления.

Иными словами, координация - это управленческая деятельность, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность процесса управления в отношении организации в целом, а также взаимосвязь всех функций.

Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.

Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностными и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой. Именно посредством коммуникаций информация передается лицом, принимающим решения, а решения передается далее их исполнителям. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим звеном.

В любом процессе управления имеет место как прямая, так и обратная связь. Координация деятельности немыслима без обратной связи. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями. Информация, полученная по каналам обратной связи, позволяет осуществить регулирование хода производства. Функция координации и регулирования в конечном итого обеспечивают достижение цели исполнителя, группы и организации в целом. Следовательно, обратная связь как коммуникация очень важна, поскольку дает возможность обеспечить непрерывность процесса управления.

 

 

3  Сущность и особенности управления

 

Управление – это организация целенаправленных действий. Управление определяют как функцию системы управления, которая обеспечивает организацию целенаправленной деятельности управляемой системы.

Процессы управления протекают повсюду: в живых организмах на всех уровнях развития, в автоматах, в обществе. В производстве и экономике в целом управление представляет собой сложный комплекс видов деятельности, обеспечивающий целевое (плановое) и динамичное развитие субъектов экономической деятельности путем использования труда, интеллекта и мотивов поведения людей. Этот вид деятельности по руководству людьми в различных ситуациях получил название менеджмента.

Все процессы управления подчиняются общим законам, которые изучает кибернетика – наука об управлении. Области систематизированных знаний об управлении конкретными объектами представляют собой науку об управлении этими объектами, имеющими определенные названия. Так, область систематизированных знаний об управлении организациями и ее составляющими называется «Управление организациями», или в американском варианте – «Менеджмент».

В основе процесса управления любым объектом лежит достаточно строгий алгоритм решения задач управления, который является объективной необходимостью, поэтому попытки действовать вопреки этому алгоритму всегда заканчиваются неудачей. Составляющими алгоритма являются:

а) выбор цели. Выбор цели начинается с составления списка заинтересованных лиц (ЗЛ) в решении задач (проблем) рассматриваемого процесса управления. Затем определяются цели каждого ЗЛ в отношении этого процесса и задач. Если список содержит множество целей, то он делится на критерии и ограничения. Ограничения – это цели, на которые влиять нельзя или нецелесообразно, поэтому они ограничивают список рассматриваемых альтернатив решения задач, а критерии – показатели, оценивающие целесообразности принятого решения;

б) принятие решения. Эта фаза процесса управления состоит из следующих этапов: 1) сбор информации; 2) обработка информации; 3) разработка модели; 4) выбор метода решения на данной модели; 5) назначение исполнителей, сроков и способов исполнения; 6) определение форм и методов контроля;

в) передача решения для исполнения путем организации совместной деятельности людей с использованием различных способов делегирования полномочий, т.е. наделения работников ограниченными ресурсами фирмы, соответствующими выполняемым функциям и задачам. При этом работники принимают на себя ответственность за выполнение работы в срок и с требуемыми результатами;

г) контроль. Эта фаза процесса управления выполняет функции обратной связи. По результатам контроля можно корректировать как принятые решения, так и процесс их принятия;

д) оценка. Здесь сравниваются цели и достигнутые результаты, осуществляется соответствующий анализ.

Известно, что каждая организация состоит из совокупности формальных и неформальных составляющих. К первым относятся: ресурсы (персонал, капитал, технологии, материалы, информация); процессы (основные, или производственные; вспомогательные, которые делятся на внешние и внутренние); структура. Ко вторым – люди, группы, коллектив в целом; отношения; поведение. Часть характеристик составляющих элементов в обеих группах можно оценить количественно, но все они имеют качественный аспект, поэтому качество представляет собой самостоятельный объект управления.

Система – это множество элементов (подсистем), находящихся в отношениях и связях друг с другом более тесных, чем с элементами других систем, и образующих определенную целостность, единство. Системный подход – комплексное изучение явления или процесса как единого целого с позиций системного анализа, то есть уточнение сложной проблемы и ее структуризация в серию задач, решаемых с помощью экономико-математических методов, нахождение критериев их решения, детализация целей, конструирование эффективной организации для достижения целей.

В самом простейшем виде система управления состоит из управляемой, управляющей и информационной подсистем, информационные потоки образуют цепь обратной связи в системе. 

Управляемая подсистема представляет собой совокупность элементов, в которых протекают основные процессы, ради которых сформирована система (предприятие, цех, технологический процесс) и которые составляют ее внутреннюю среду. Она может быть охарактеризована совокупностью параметров, таких, например, как численность персонала, производственные мощности, капитал, собственные и заемные средства, объем, качество, которые характеризуют внутреннее состояние системы. Кроме того, внутренняя среда характеризуется результатами деятельности (выходными величинами), к которым относится объем предоставляемых услуг (производимой продукции), доходы и прибыль, а также те условия, которые возникают во внешней среде в результате функционирования данной системы. Для описания управляемой системы необходимо иметь данные о входных возмущающих воздействиях, которые возникают как результат взаимодействия окружающей средой, например, изменение спроса на услуги связи под влиянием общеэкономических условий, ограничение возможностей найма работников из-за отсутствия в данном регионе людей с соответствующей подготовкой и т.п. Внешние воздействия могут быть не только мешающими, но и могут являться причиной  создания данной организацией. Другая группа воздействий – это управляющие, которые поступают от управляющей системы на вход управляемой и принимают форму решений об изменении переменных внутреннего состояния управляемой подсистемы или пересмотре целей функционирования системы в соответствии с характеристиками внешней среды.

Управляющая подсистема представляет собой совокупность субъекта управления, механизмов и методов выработки целей, контроля и оценки состояния и функционирования объектов управления, а также механизма и методов управления и коррекции параметров управляемой подсистемы.

Для нормальной работы управляющей системы (подсистемы необходимо наличие:

- канала или метода измерения выходных параметров и состояний с целью получения соответствующей информации;

- блока управления, где происходит сравнение полученных при измерении результатов с запланированными целями (эталоном) и который управляет механизмом коррекции в соответствии с потребностями всей системы;

- канала (механизма) коррекции, практически реализуемого в весьма разнообразных формах в зависимости от типа управляемой системы.

Таким образом, функция управления распределяется между механизмом измерения результатов деятельности, блоком управления и механизмом коррекции, которые связаны между собой информационными потоками.

Можно выделить следующие важные особенности управления:

- необходимы сравнительно малые порции управляющей энергии, чтобы управлять весьма внушительными потоками трех основных факторов производства: материи, энергии и информации;

- сложность системы управления должна соответствовать сложности управляемой подсистемы;

- механизм управления может размещаться вдали от управляемой подсистемы.

Системы управления могут быть двух видов: замкнутые и разомкнутые.

В разомкнутых системах блок управления не является составной частью той системы, которой он управляет, и не использует информацию о выходных параметрах.

В замкнутых системах для формирования управляющих воздействий используется информация о выходных и входных возмущающих параметра.

Любой вид управленческой деятельности требует способа реализации, который бы соответствовал его содержанию, выдвинутой цели и средствам осуществления.

Способ реализации управленческой деятельности называется методом управления.

Разнообразие задач и видов управленческой деятельности требует различных способов их реализации, однако методы управления можно разделить на группы или категории, имеющие некоторые общие признаки, что дает возможность получить более полное представление о характерных особенностях методов управления, подходящих для реализации данной функции управления (управление по функциям) или достижения определенной цели (управление по целям), или того и другого.

Классификацию методов управления можно также провести, исходя из основного разделения отдельных стадий управленческого цикла и из основных, характерных для данной стадии групп функций. Использование такого подхода позволяет разделить методы управления на две группы:

- методы анализа состояния, задач и возможностей объекта управления;

- методы обеспечения реализации управленческого решения.

К первой группе относятся прежде всего методы накопления, отбора и обработки информации, а также поиска наилучшего варианта решения. Здесь должны широко применяться экономико-математические методы и модели, средства вычислительной техники.

Обладают своей спецификой и методы контроля, являющегося функцией управления и определенным видом деятельности, заключающейся в установлении стандартов и измерении фактически достигнутых результатов на соответствие этим стандартам. Основное назначение методов контроля – выявить проблемы и ошибки и скоординировать деятельность до того, как они скажутся на достижении целей организации.

Во вторую группу входят в основном методы организационного и стимулирующего обеспечения, они строятся на учете потребностей и мотивации работников, правильной организации и разделении труда. При этом можно выделить методы прямого (директивного) и гибкого косвенного воздействия на объекты управления. К последним - относятся экономические и социально-психологические методы управления.

Директивные методы позволяют обеспечивать единую направленность в развитии организации и пропорциональность в развитии отдельных ее частей. Эти методы имеют особое значение для управления предприятиями-операторами электросвязи как элементами общей системы связи.

Экономические методы управления позволяют воздействовать на участников производственного процесса опосредованно через цены, прибыль, вознаграждение за труд, кредиты и т.д.

Основным направлением развития экономики является повышение эффективности производства.

Главная цель – повышение эффективности производства, которое во многом зависит от повышения эффективности управления.

Цель – повышение эффективности управления - может быть достигнута только в результате решения задач, количество которых со временем увеличивается, что влияет на эффективность управления. К этим задачам относятся: обработка информации, оптимизация управленческих решений, автоматизация отдельных процессов управления и др.

Пути решения задач разбиваются на две группы, которые развиваются параллельно. К первой группе относятся экономико-математические методы, которые используются для принятия управленческих решений. Ко второй – средства совершенствования процессов сбора, хранения и обработки информации.

Система управления должна быть адекватна объекту управления и при этом создавать условия прогрессивного развития производства и самого управления. Это соответствие следует оценивать такими количественными и качественными, которые в системе позволят принимать решения по планомерному осуществлению изменений в обеих подсистемах: управляемой и управляющей. Кроме того, соответствие между управлением и производством может служить методологической основой для комплексной оценки системы управления, и, в частности, оценки эффективности управления.

Процесс управления и процесс производства взаимодействуют между собой, используя организационные связи, закрепленные в структуре организации, включая и внешние связи.

Задача количественной оценки эффективности управления данным хозяйственным объектом является весьма сложной по ряду причин. Во-первых, на эффективность развития организации оказывает влияние не только качество функционирования системы управления, но и среда, т.е. макроэкономическая система, составной частью которой является эта организация. Во-вторых, не разработан общий понятийный аппарат по оценке эффективности управления.

Тем не менее количественная оценка эффективности управления совершенно необходима самой организации для определения реальных  возможностей управляющей системы организовать использование ограниченных ресурсов фирмы наилучшим образом. Количественная оценка полезна при сравнительном анализе деятельности фирм (их систем управления), это позволяет накапливать опыт управления и использовать наиболее удачный.

Реализация целей организации одновременно является задачей и главным направлением деятельности соответствующей системы управления. Эффективность управления определяется прежде всего эффективностью всей системы, образуемой управлением и производством, а также тем, что реализация целей выступает основным содержанием эффективности управления. Эффективной можно назвать управленческую деятельность, в конечных результатах которой цель реализована в наибольшей степени, а затраты ресурсов на управление оказались не больше данных.

Эффективность управления – сложная многогранная категория, отражающая многие стороны экономических, социальных, психологических и иных явлений. Отсюда следует, что оценить эффективность на основе одного, даже сложного, критерия невозможно. Объективно необходима целая система показателей или критериев. При этом в основе такой системы показателей для оценки работы на любом уровне управления могут лежать следующие:

- оценивающие труд работников управления;

- показатели управленческой деятельности подразделений аппарата;

- оценивающие эффективность реализации конкретного управленческого решения;

- характеризующие механизм управления (методы, рычаги, стимулы, формы управления);

- характеризующие систему управления в целом с учетом всей иерархии.

Каждый показатель эффективности управления имеет свою цель и место в оценке управления. Система показателей может быть связана с определенными аспектами самого понятия эффективности (абсолютной или сравнительной), сферой ее проявления (инвестиции или текущая деятельность), общностью оценки (полная или общая и локальная эффективность использования отдельных ресурсов или на разных уровнях управления), целевым назначением (нормативная, проектная, плановая или фактическая и др.).

Оценку эффективности управления можно рассматривать как элемент управленческого цикла, имеющий основное значение на стадии оценки результата и его стимулирования.

Важными характеристиками управления, выделяемыми с позиций самого управления, являются оперативность и своевременность управленческих действий в соответствии с потребностями производства.

Кроме эффективности, можно говорить и об экономичности управления, которая характеризует его способность воздействовать на управляемый объект с наименьшими затратами  ресурсов в самом управлении. Однако необоснованное снижение затрат на управление до некоторого критического уровня может привести к потере управления, то есть к ситуации, когда управляющая подсистема не сможет выполнять свои функции в полном объеме, а управляемая окажется в положении лодки без руля и ветрил в бушующем море.

Основное непосредственное назначение системы управления – обеспечение согласованного взаимодействия в достижении определенных конечных результатов двух частей организации: производства и управления.

Организации различных отраслей отличаются друг от друга процессами производства продукта или услуги, а также составом вспомогательных процессов. Но есть и общие процессы, обусловленные, например, действующим налоговым законодательством. Поэтому управление во всех организациях осуществляется по единым принципам, отличие может заключаться в реализации этих принципов для конкретного вида организации. В связи с этим область систематизированных знаний об управлении организациями может быть представлена как иерархия. Во главе иерархии находятся «Основы управления организациями» или «Общий менеджмент», где должны рассматриваться вопросы проектирования организаций, основные принципы управления ресурсами, особенности временных периодов управления (оперативный, тактический, стратегический), социально-психологические аспекты управления. На втором уровне целесообразно расположить те составляющие управления организациями, которые подробно рассматривают организацию целенаправленных действий в отношении конкретных элементов организации, например «Управление персоналом», «Управление качеством», «Управление финансами» и др. Причем детализация второго уровня зависит от степени развития управления организациями на данный момент времени. Так, относительно недавно из общей области знаний об управлении организациями выделилась «Организационная культура», а в последнее время от нее отделилось «Организационное поведение» и т.д. На третьем уровне иерархии следует расположить области знаний об управлении конкретными видами организаций, например «Управление организациями электросвязи», «Управление организациями почтовой связи» и др.

 

 

4 Особенности управления связью

 

 

В системе национальной экономики отрасль «Связь» выступает как отрасль, предоставляющие услуги в форме сообщений (информации). Предоставляя эти услуги, предприятия отрасли обеспечивают собственное существование, процессы общественного производства и личные потребности физических лиц. Характерными особенностями отрасли являются единство процесса предоставления услуги и потребления, всеобщий характер пользования услугами и средствами связи, повсеместное размещение предприятий связи в соответствии с размещением производительных сил страны. При этом предприятия связи – это комплексная система взаимосвязанных сетей связи, средств передачи различных видов информации, следующей от отправителя до ее получателей в масштабах республики и ее регионов. Внешними воздействиями объекта управления применительно к системе в целом являются заявки отправителей на передачу сообщений, а возмущающими воздействиями – различного рода повреждения из-за отказов оборудования, несоответствие производственных мощностей различных участков сетей, если рассматривать только технический аспект деятельности системы. Также можно рассматривать ее более широко как организационно-экономическую систему.  Повсеместное размещение предприятий связи определило совпадение структуры сетей с административно-территориальной структурой республики.

На сегодня многие известные понятия и определения имеют множество трактовок и неоднозначны в подходах к их исследованию. Применительно к термину «сфера телекоммуникаций» наблюдается такая же ситуация. Например, в настоящее время выделяют следующие определения:

а) «сфера телекоммуникаций» - это рынок производителей услуг + рынок производителей оборудования и технологий + рынок потребителей услуг + научные организации + регуляторные органы + проч.;

б) «сфера телекоммуникаций» в условиях глобализации – это рынок видов услуг, удовлетворяющих любые потребности потребителей в любой точке земного шара;

в) «сфера телекоммуникаций» = а + б, то есть все вышеперечисленные.

Причем одно определение не противоречит другому, а каждое из них может рассматриваться под тем или иным углом. По мнению специалистов в области связи, это не содержит противоречий, а скорее позволяет расширить для читателей предметную область, не ограничивая его и не навязывая ему какого-либо одного подхода.

Формирование и развитие рыночных отношений в республике ознаменовалось окончательным отказом от государственной монополии в сфере телекоммуникаций. Опыт и достижения ведущих стран мира подтверждают необходимость и экономическую целесообразность демонополизации телекоммуникационного рынка как для национального оператора, так и для государства в целом.

Демонополизация сферы телекоммуникаций – это осуществление законодательных, политических и экономических действий по преобразованию монопольного рынка в конкурентный путем приватизации национального оператора и либерализации телекоммуникационного рынка страны. Необходимость проведения приватизации и либерализации связи связана прежде всего с желанием максимально повысить экономическую эффективность сферы, что невозможно без использования преимуществ научно-технической революции, которые в свою очередь требуют весомых капитальных вложений. Изменение формы собственности, являющееся следствием приватизации, позволило перенести бремя государственных затрат на плечи частных инвесторов. Стимулирование конкуренции через либерализацию рынка подтолкнуло бывших монополистов к активизации собственной деятельности, разработке новых механизмов функционирования, которые стали базироваться прежде всего на основах экономической целесообразности и эффективности. Среди главных факторов, стимулировавших либерализацию телекоммуникационных рынков стран мира, являются:

-         необходимость привлечения капитала частного сектора с целью расширения и усовершенствования телекоммуникационных сетей, внедрения новых видов услуг;

-         более быстрое внедрение инноваций, высокое качество обслуживания потребителей;

-         развитие международной торговли телекоммуникационными услугами, потребность которой была вызвана появлением значительного числа крупных предприятий, в том числе транснациональных и международных корпорации как платежеспособных потребителей за услуги высочайшего качества.

Созданная таким образом конкурентная среда превратила современную сферу телекоммуникаций в прибыльную и высокотехнологическую отрасль, которая способна влиять на экономическое развитие страны и стимулировать его.

Таким образом, для создания благоприятных условий развития сферы телекоммуникаций необходимым фактором успеха будет на данное время проведение ее демонополизации.

Говоря о достижении экономической эффективности телекоммуникационной компании, необходимо учитывать формы и методы управления, которые направлены на наращивание объемов деятельности и прибыли. На современном этапе развития телекоммуникационные компании проходят путь от простой концентрации капитала до разработки специального инструментария, обеспечивающего этот процесс. Соответственно этому появляется особый аппарат, предусматривающий создание специальных подразделений, назначение которых заключается в разработке механизмов неуклонного развития телекоммуникационных компании. Они являются одним из основополагающих новых средств организации деятельности, которые не только внедряются, но и изменяют структуру организации управления компанией.

Эволюция отношений собственности, а также составляющие организационного механизма телекоммуникационной компании находят свое отражение в усложнении структуры и ее развитии, распределении функции управления в соответствии с объемами имущественных прав. Технологические и общемировые преобразования, характеризующие этот процесс, усложняют структуру и находят конкретное отражение в развитии обобщенной структуры телекоммуникационной компании, рассредоточении функции управления.

В условиях государственной монополии телекоммуникационные операторы не заботились о поиске рынке сбыта услуг, анализе приоритетов потребителей, поиске источников финансовых поступлений для внедрения результатов научно-технического прогресса. Все производство развивалось лишь с частичным учетом запросов потребителей, так как существовало гарантированное финансирование со стороны государства-собственника. Исторически и технологически обусловленные преобразования в сфере телекоммуникаций последней четверти минувшего века стимулировали появление новых требований к телекоммуникационной компании. В результате телекоммуникационные компании начали руководствоваться производственно-конъюнктурной составной частью экономического успеха. При анализе последовательности действий и результатов выполнения стратегических задач телекоммуникационные компании столкнулись с необходимостью поиска источников и средств, с помощью которых можно не только сохранять конкурентоспособность, но и заранее создавать условия для постепенного экономического роста.  Таким образом, необходимо не только знать пути развития корпорации, но и возможность  его модификации  в условиях непостоянства внешней среды.

   В дальнейшем стабильность и наращивание объемов производства, которые ранее определяли стратегию руководства, начали уступать место гибкости, адаптивности, что первоначально определялось переходом к рынку, а позднее – достижениями научно-технической революции. В этих условиях закрепившаяся как аксиома жесткая организационная структура корпорации превратилась в тормоз, сдерживающий ее развитие.

Поиск новых методов, обусловленный переходом к интенсивному типу воспроизводства, сопровождался усложнением технологического уровня, расширением производственных связей, высокими темпами в развитии информационных технологий.

Трудности регулирования взаимодействием структурных элементов вызвали необходимость повышения их роли в производственной деятельности телекоммуникационных компаний.

Телекоммуникационные компании можно рассматривать как с макроэкономической, так и с микроэкономической точек зрения. Очевидно, что, с одной стороны, главная цель компании – удовлетворение спроса потребителей с высокими потребительскими свойствами при  минимальных затратах, а с другой, - максимизация прибыли путем лучшего использования рыночных возможностей и собственных внутренних ресурсов.

Исходя из понятия телекоммуникационной компании как системы, анализ основных ее аспектов – производственно-технического, организационного и экономического – показывает, что все они находятся в постоянном взаимодействии, но схемой реализации этого взаимодействия является именно структура. Следовательно, структура компании как до, так и после изменений должна не только сохранять качественные и количественные показатели любого из аспектов, но и увеличивать их количественные характеристики.

В структуре современных телекоммуникационных компаний ярко выражен дивизиональный принцип, предполагающий, что каждое направление  деятельности закрепляется за отдельно выделенной компанией. Реформа бывших национальных операторов привела к необходимости обособления финансово-кредитной, маркетинговой, инвестиционной,  стратегической деятельности и др. Адекватно этому современные телекоммуникационные компании внедряют в свою практику и структуру подразделения, отвечающие за указанные направления.

По мнению специалистов, на выживание телекоммуникационных компаний также влияют следующие факторы: номенклатура предоставляемых услуг (маркетинговая деятельность); технология производства (производственная деятельность); инвестиционная привлекательность (инвестиционная деятельность); доходность акций (фондовая деятельность и финансы); конкурентная борьба и др..

Рассмотрим, как отражаются указанные факторы на изменение структуры телекоммуникационной компании:

а) номенклатура предоставляемых услуг.  При наличии децентрализации в структуре и закреплении за структурными подразделениями (дивизионами) обязанности предоставления определенного вида услуг и количество структурных подразделений (дивизионов) корректируется в соответствии с необходимостью внедрения или отказа от того или иного вида услуг. Например, если компания предоставляет мультисервисные услуги, то и соответствующего дивизиона вообще не будет или он будет создаваться в том случае, если стратегия развития будет предусматривать перспективность предоставления услуг в этом сегмента рынка в будущем. Если компания откажется, например, от предоставления телеграфных услуг, сразу же  структурное подразделение (дивизион) этого направления будет ликвидировано или переориентировано на другой сегмент рынка услуг связи;

б) технология производства. В зависимости от технологии производства услуги уровень расположения филиалов может колебаться от районного до регионального. Например, если речь идет о фиксированной телефонии (стационарные телефоны), уровень территориального распределения офисов не может быть выше, чем региональный. Но, говоря о мобильной связи, можно ограничиться крупными городами, так как технологический уровень производства этих услуг не требует большой рассредоточенности офисов;

в) инвестиционная привлекательность. Этот аспект приобретает силу при приватизации предприятия. Появление нового собственника непременно сопровождается изменениями в верхнем эшелоне управления, построением его новой структуры. Наряду с этим, более мощный владелец изменяет структуру всей компании по примеру собственной, поскольку приобретенная компания становится его структурным подразделением;

г) доходность акций. Это экономическая характеристика результатов работы структурных подразделений (дивизионов) в большинстве случаев является решающей при принятии решения о создании или ликвидации дивизиона (структурного подразделения). Доходность акций – это индикатор фондовой деятельности компании и критерий отбора, поскольку, отслеживая движение средств на фондовом рынке, руководство компании или вводит, например, предоставление услуг третьего поколения, если акции дивизионов конкурентов возрастают, или уничтожает эту составную либо перепрофилирует ее на предоставление услуг качественно нового уровня;

д) конкурентная борьба. Этот двигатель экономического развития подталкивает руководство к постоянному поиску оптимальной организации деятельности для повышения прибыли. Для телекоммуникационных компаний появление конкуренции – это новая реальность, которая, отражаясь на структуре компании через внедрение новых составляющих, стимулирует выполнение новых функций маркетинга, стратегического планирования, аудита, финансового менеджмента, инвестиционной политики. В структуре современных телекоммуникационных компаний, как правило, эти направления деятельности также возлагаются на отдельную компанию или дивизион.

Перечень перечисленных аспектов не является исчерпывающим, вся структура телекоммуникационной компании как открытой системы, взаимодействующей с внешней средой, не является  ограниченной и  принимается базовой для более глубокого понимания ее роли и значения в достижении финансового успеха.

Оптимальность построения внутренних связей структуры с точки зрения максимизации основных показателей и есть основа экономического роста. Переход телекоммуникационных компаний на дивизионный тип оправдан слабой технологической связью дивизионов (что более характерно для европейских компаний). Касаясь стран, только вступающих в период демонополизации, с недостаточно развитой производственной и технологической базой, можно утверждать, что дивизионализация для них становится требованием, необходимым для перспективного развития.

Функция структуры в экономическом развитии состоит, во-первых, в направленности на повышение эффективности контроля разнообразных производственных и финансовых единиц в середине компании. Ради этого осуществляется упрощение иерархии, строится более согласованная система взаимосвязи, контроля и подчинения структурных подразделений. Во-вторых, связь между подразделениями организуется таким образом, чтобы максимально полно и быстро выполнять задачи высшего руководства, которые также направлены на повышение экономической эффективности деятельности компании в целом и подразделений, в частности.

Для достижения долгосрочного экономического роста, наряду с дерегуляцией, компания должна сохранять контроль над всеми подразделениями, для чего используются разные способы.

Очевидно, что структура компании зависит от особенностей ее деятельности. В зависимости от выполняемых задач выбираются организационно-правовые формы предприятия и места размещения дочерних фирм. Организационные структуры формируются в «привязке» к конкретным рынкам, методам работы, производственно-финансовым связям и существующим моделям корпоративного управления.

Современные тенденции развития мировой сферы телекоммуникаций можно охарактеризовать как движение к глобализации, создание единого информационного пространства, единой унифицированной системы телекоммуникаций и стандартов обмена информацией, развитие информационной экономики, внедрение новых технологий в важные сферы жизнедеятельности общества.

Феномен глобализации телекоммуникаций относят к последней четверти ХХ века и связывают с упорядочением международных потоков информации и коммуникации на глобальном уровне. Достижения компьютерных и коммуникационных технологий, глобальные возможности обмена информацией и интеллектуальными продуктами дают возможность одновременно формировать глобальный и региональный спрос, координировать производство товаров и услуг, ускорять открытие новых рынков и создавать новые производственные мощности в разных сферах сотрудничества – от традиционных до интеллектуальных.

Сферу телекоммуникаций любой страны образуют телекоммуникационные компании, и очевидно, что глобализация влияет на их реформирование соответственно потребностям современности и будущего. Это реформирование прежде всего связано с привлечением инвестиций для внедрения новых телекоммуникационных технологий, без которых невозможно удовлетворение потребностей общества в новых услугах.

Хотя в краткосрочной перспективе оценка мировой сферы телекоммуникационной остается осторожной, тем не менее в долгосрочной перспективе сохраняется тенденция положительного роста. По результатам исследования Европейской обсерватории информационных технологий общие затраты на телекоммуникационное оборудование в период с 1997 по 2001 г.г. составили свыше 4000 млрд. долларов США.

Напомним определения на систему понятий и терминов, действующих в нормативной документации нашей республики.

Предприятие – самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в порядке, установленной действующим законодательством республики для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли, и имеющий устав, определенную структуру, оформленность, имущество, выступающий в хозяйственной практике от собственного имени.

Некоторые понятия, используемые в системе связи:

а) электрическая связь (телекоммуникация) - передача или прием знаков, сигналов, голосовой информации, письменного текста, изображений, звуков по проводной, радио-, оптической и другим электромагнитным системам;

б) взаимоувязанная сеть телекоммуникаций - комплекс технологически сопряженных сетей телекоммуникаций на территории Республики Казахстан, обеспеченный централизованным управлением;

в) единая сеть телекоммуникаций Республики Казахстан представляет собой сеть телекоммуникаций, расположенную на территории Республики Казахстан и состоящую из сетей телекоммуникаций следующих категорий:

1) сетей телекоммуникаций общего пользования;

2) ведомственных сетей телекоммуникаций;

3) выделенных сетей телекоммуникаций;

4) сетей телекоммуникаций специального назначения;

5) корпоративных и других сетей передачи информации посредством электромагнитных сигналов.

Сети телекоммуникаций общего пользования представляют собой комплекс взаимосвязанных сетей телекоммуникаций, предназначенный для предоставления услуг телекоммуникаций всем пользователям на территории Республики Казахстан.

Сети телекоммуникаций общего пользования подразделяются на сети телекоммуникаций, определяемые:

а) географически в рамках обслуживаемой территории и ресурса нумерации (местные сети телекоммуникаций);

б) негеографически, не связанные географически с определенной территорией в пределах Республики Казахстан и ресурсом нумерации;

в) по способу реализации предоставляемых пользователю услуг связи (фиксированные и подвижные).

Сети телекоммуникаций общего пользования взаимодействуют с сетями телекоммуникаций общего пользования иностранных государств.

Связь – весьма наукоемкая отрасль. Все достижения в области микроэлектроники, вычислительной техники, космических исследований, технологий высокопрозрачных материалов, лазерной техники и других немедленно применялись для создания новых и совершенствования действующих технических и сетей связи, способствовали появлению новых, более современных систем связи и обеспечивали более полное удовлетворение потребностей различных потребителей услуг связи.

Противоречивые требования к передаче речи, подвижных изображений и данных – одна из причин существования различных сетей – телефонных, передачи данных (ПД) и других, что экономически неэффективно. С началом цифровизации возникла и была воплощена в жизнь идея построения единой интегральной сети для всех видов передаваемой информации. С появлением компьютеров возникла необходимость их объединения в вычислительные системы, а затем в компьютерные сети с целью коллективного использования информационных и вычислительных ресурсов.

В результате конвергенции связи с информатикой телекоммуникации приобрели новое качество и превратились в инфокоммуникации, что имеет принципиальное значение для развития информационного общества.

Современная система связи представляет собой комплекс технических, программных средств и организационных мероприятий, обеспечивающий разнесенным в пространстве пользователя услуги, связанные с передачей и приемом актуальной информации, а также выполняющий заявки пользователей по обработке, хранению и выдаче информации в пределах имеющихся на данное время возможностей. Каждый этап развития связи сопровождался появлением новых видов связи,  интеграцией с информатикой, конвергенцией систем, сетей и технологий связи и информатики.

Технологической основой совершенствования современных систем связи являются достижения на стыке двух разделов науки – теории связи и информатики. Уже сейчас связь и информатика претерпевают существенные изменения и трансформацию, при которых приемо-передающее устройство и компьютер сливаются в один аппарат, изменяется также и взаимодействие этих сфер.

Распределение, получение и обмен информацией осуществляются через телекоммуникационные сети, которые должны быть способны доставлять информацию в различной форме в любой дом. Современные сети электросвязи создают широкие возможности для использования средств вычислительной техники во всех сферах деятельности, тем самым, обеспечивают необходимую транспортную базу для передачи и распределения информации, создавая основы становления новой индустрии – инфокоммуникацинных (ИК) технологий и нового рынка – рынка инфокоммуникационных (ИК) услуг.

Инфокоммуникационные технологии меняют жизнь людей, культуру общества, производственно-экономические отношения, стиль работы. Инфокоммуникационные технологии (ИКТ) – это предельно широкое явление, несводимое к классической технологии как совокупности средств, процессов, операций, методов.

С точки зрения развития мировой экономики наиболее существенное влияние на связь и информатику оказывают интеграционные и глобализационные процессы. Многие компании (вне зависимости от их размеров и доходов) становятся транснациональными. В свою очередь это вызывает экспоненциальный рост информационных потоков и выдвигает ряд дополнительных требований к сетям связи, например, к повышению их живучести, безопасности. 

В настоящее время невозможно представить себе связь без ЭВМ и ЭВМ без связи. Значение связи резко возросло благодаря заметному расширению использования ПК, автоматизации технологических и управленческих процессов, использованию новых методов маркетинга и сбыта.

В соответствии с решениями первой Всемирной конференции по развитию телекоммуникаций, первоочередной задачей мирового сообщества должно стать предоставление всем странам равного доступа к информации и снятие всех экономических и технологических барьеров в этой области.

Анализ мирового и отечественного опыта совершенствования инфокоммуникационного комплекса позволяет сделать вывод, что стимулируемое ростом конкуренции развитие связи и информатики предопределило переворот в мировых инфокоммуникациях и предназначение телекоммуникаций как стратегической отрасли глобальной информационной эпохи.

По мнению ведущих экономистов, стратегическая отрасль характеризуется тремя основными признаками: во-первых, она должна иметь большое значение для поддержания национальной безопасности; во-вторых, в ней должны вестись научно-исследовательские и опытно-конструкторские исследования и разработки; в-третьих, такая отрасль должна иметь «привлекательный внешний вид», то есть приносить экономические выгоды другим отраслям.

Телекоммуникации, несомненно, удовлетворяют всем признакам и обеспечивают не только экономические выгоды, но и социальные преимущества. Телекоммуникации помогают компаниям поддерживать соответствующий конкурентный уровень, способствуя их проникновению на новые рынки, созданию новых продуктов и услуг, увеличению скорости и улучшению качества принятия решения, сокращению бюрократического аппарата, увеличению производительности, развитию маркетинга, территориальному расширению зон влияния. Мир вступает в эпоху не зависящего от времени и расстояния бизнеса, в котором не существует более чисто национальных рынков. Телекоммуникации сами представляют собой бизнес, и развитие их структур приносит выгоду не только отдельным компаниям, но и регионам, городам и странам.

Конечная цель эволюционного процесса развития телекоммуникаций – создание Глобальной информационной инфраструктуры (GII), предоставляющей пользователям набор услуг, обеспечивающих открытое множество приложений и охватывающих все виды информации, и возможность ее получения в любом месте и в любое время, по приемлемой цене и с приемлемым качеством.

Закономерности развития связи обусловлены процессом постоянного совершенствования техники и технологии производства, которые в свою очередь являются следствием разрешений во времени противоречия между формой развития услуг и их содержанием.

Таким образом, в последние годы сети и системы связи стали важнейшими компонентами информационной инфраструктуры общества, произошла интеграция средств связи и вычислительной связи, постепенно стираются границы между локальными и глобальными сетями, и происходит конвергенция (взаимопроникновение) сетей, предназначенных для передачи разных видов информации. Эти процессы породили понятия телекоммуникационных и информационных сетей.

Сектор стандартизации Международного союза электросвязи определяет понятие «телекоммуникация» (telecommunication) как совокупность средств, обеспечивающих перенос информации, представленной в требуемой форме, на значительное расстояние посредством распространения сигналов в одной из сред (меди, оптическом волокне, эфире) или в совокупности сред.  К указанным средствам, определяемым общим понятием «средства телекоммуникаций», относятся физические линии связи, системы передачи информации, системы распределения информации, устанавливаемые в узлах, где сходятся несколько линий связи и прочее сетевое оборудование. Совокупность средств телекоммуникаций, обеспечивающих взаимодействие множества удаленных объектов, образует телекоммуникационную сеть (telecommunication network). Удаленными объектами при этом могут быть как оконечные системы сети, так и отдельные локальные и территориальные сети.

Сочетание методов передачи, мультиплексирования и коммутации, с помощью которых в телекоммуникационной сети обеспечивается транспортировка информации от источника до получателя, определяется понятием «режим переноса». Особенности реализации того или иного режима переноса информации определяются понятием телекоммуникационной технологии. Используемая технология является определяющим фактором при оценке возможности использования телекоммуникационной сети для организации современной информационной сети. Телекоммуникационная сеть является транспортной системой информационной сети, в которой информационные процессы, выполняемые в оконечных системах, порождают потоки перемещаемой информации.

Телекоммуникационные сети принято оценивать рядом показателей, отражающих возможность и эффективность транспортировки информации.

Для передачи информации требуется работоспособность телекоммуникационной сети во времени, то есть выполнение заданных функций в установленном объеме на требуемом уровне качества в течение определенного периода эксплуатации сети и в произвольный момент времени. Работоспособность сети характеризуется надежностью и живучестью.

Надежность сети характеризует ее свойство обеспечивать связь, сохраняя во времени значения установленных показателей качества в заданных условиях эксплуатации. Она отражает влияние на работоспособность сети главным образом внутренних факторов – случайных отказов технических средств, вызываемых процессами старения, дефектами изготовления или ошибками обслуживающего персонала. Показателями надежности являются, например, отношение времени работоспособности сети к общему времени ее эксплуатации, вероятность безотказной связи и т.д.

Живучесть сети связи характеризует ее способность сохранять полную или частичную работоспособность при действии причин, кроющихся за пределами сети и приводящих к разрушениям или значительным повреждениям некоторой части ее элементов (пунктов и линий связи). Подобные причины можно разделить на стихийные и преднамеренные. К стихийным факторам относятся землетрясения, оползни, разливы рек и т.п., а к преднамеренным – ракетно-ядерные удары противника, диверсионные действия и др. Показателями живучести могут быть: вероятность того, что между любой заданной парой пунктов сети можно передать ограниченный объем информации после воздействия поражающих факторов; минимальное количество пунктов и/или линий сети, выход из строя которых приводит к несвязности сети относительно произвольной пары пунктов; среднее число пунктов, остающихся связными при одновременном повреждении нескольких линий связи, и др.

По экономическим соображениям сети не рассчитываются на безотказное во всех случаях обслуживание нагрузки, создаваемой оконечными системами. Величина реализованной нагрузки определяется пропускной способностью сети связи. Как правило, пропускную способность можно оценить количественно. Например, можно оценить величину максимального потока информации, который можно пропустить между некоторой парой пунктов (источник-приемник), или определить пропускную способность сечения сети, являющегося самым узким местом при разделении сети между источником и приемником на две части.

Пропускной способностью называют:

а) максимальную интенсивность нагрузки, которая может быть обслужена с заданным качеством обслуживания вызовов;

б) максимально допустимую скорость передачи информации, бит/с, при заданном качестве передачи.

Качество обслуживания косвенно характеризуется эксплуатационными характеристиками сети (скоростью передачи данных, вероятностью ошибок и т.п.) и непосредственно показателями удобства пользования услугами, целостностью услуг (обычно оцениваемых в баллах) и др.

Телекоммуникационная сеть рентабельна, если затраты на ее организацию и обеспечение работоспособности окупаются доходом от предоставления услуг пользователям. Основной экономической характеристикой сети связи являются приведенные затраты, которые определяются стоимостью сети, затратами на ее эксплуатацию и управление.

Понятие «информационная сеть» включает все многообразие информационных процессов, выполняемых в оконечных системах и взаимодействующих через телекоммуникационную сеть. Информационные процессы в оконечных системах можно разделить на две группы. К первой относятся прикладные процессы ввода, хранения, обработки и выдачи различных видов информации для нужд пользователей. Прикладной процесс (application process) – это процесс в оконечной системе сети, выполняющий обработку информации для конкретной услуги связи  или приложения (пользователь, организуя запрос на предоставление той или иной услуги, активизирует в своей оконечной системе некоторый прикладной процесс).  Прикладные процессы являются основными, а все остальные процессы – вспомогательными, предназначенными для обслуживания прикладных. Они составляют группу процессов взаимодействия, поскольку обеспечивают взаимодействие прикладных процессов. Прикладные процессы поддерживаются прикладными программами, а процессы взаимодействия – операционными системами.

Таким образом, информационная сеть – это совокупность территориально рассредоточенных оконечных систем и объединяющей их телекоммуникационной сети, обеспечивающей доступ прикладных процессов оконечных систем к ресурсам информационной сети и их совместное использование. Информационная сеть, в отличие от телекоммуникационной, обладает рядом возможностей, связанных с накоплением, хранением, переработкой всех видов информации, и обеспечивает механизмы эффективного ее поиска в любом месте сети и в любое время.

Потребитель информации, получивший доступ к информационной сети, становится ее пользователем. Пользователями могут быть физические и юридические лица (фирмы, организации, предприятия).

Оконечные системы информационной сети разделяют на:

- терминальные (terminal system), обеспечивающие доступ к сети и ее ресурсам;

- рабочие (server, host system), предоставляющие сетевое обслуживание (управление доступом к файлам, программам, сетевым устройствам, вызовам и т.д.);

- административные (management system), реализующие управление сетью и отдельными ее частями.

Ресурсы информационной сети подразделяются на информационные, ресурсы обработки и хранения данных, программные и коммуникационные.

Информационные ресурсы – это информация и знания, накопленные во всех областях жизнедеятельности общества, а также продукция индустрии развлечений. Они хранятся и систематизируются в сетевых банках данных, с которыми взаимодействуют пользователи сети. Эти ресурсы определяют потребительскую ценность информационной сети и должны постоянно создаваться, расширяться и вовремя обновляться.

Ресурсы обработки и хранения данных – это процессоры сетевых компьютеров и объемы памяти их запоминающих устройств, а также допустимая продолжительность их использования.

Программные ресурсы представляют собой программное обеспечение (ПО), участвующее в предоставлении услуг и приложений пользователям, а также программы сопутствующих функций. К последним относятся:

- выписка счетов и учет оплаты услуг; навигации (обеспечение поиска информации в сети);

- организация сетевых электронных почтовых ящиков, мостов для телеконференций;

- преобразование форматов передаваемых сообщений, криптозащита информации (кодирование и шифрование);

- аутентификация (в частности, электронная подпись документов, удостоверяющая их подлинность) и др.

Коммуникационные ресурсы обеспечивают транспортировку информации и распределение потоков в коммуникационных узлах. Коммуникационные ресурсы характеризуются числом каналов (емкостью) линий связи, пропускными способностями трактов, коммуникационными мощностями узлов и т.п. Они классифицируются в соответствии с типом телекоммуникационной сети:

- ресурсы коммутируемой телефонной сети общего пользования;

- ресурсы сети передачи данных с коммутацией пакетов;

- ресурсы сети мобильной связи;

- ресурсы наземной вещательной сети;

- ресурсы цифровой сети с интеграцией служб (ISDN) и т.п.

Все ресурсы информационной сети являются разделяемыми, то есть могут использоваться одновременно несколькими прикладными процессами. Разделяемость может быть как фактической, так и имитируемой.

Конечная цель развития информационных сетей – создание Глобальной информационной инфраструктуры.

Обслуживание пользователей сетью осуществляется путем предоставления услуг и приложений.

Услуги традиционно предоставлялись индустрией электросвязи, в то время как индустрия информационных технологий изначально стала предоставлять приложения.

Услуга предлагается сетью пользователю для удовлетворения его коммуникационных потребностей и характеризуется однократным потреблением. Ее стоимость зависит от вида и качества. Примеры услуг: отправка/получение сообщения по электронной почте, телефонное соединение и пр.

Приложение в отличие от услуги предоставляется пользователю в виде многократно используемого конечного продукта. Это может быть, например, компакт-диск с обучающим курсом, специальный пакет программ для реализации мультимедийных услуг и пр.

Эффективность обслуживания пользователей сетью характеризуется номенклатурой и качеством предоставляемых услуг и приложений, а также степенью легкости и скоростью доступа к информации. В соответствии со спецификой требований пользователей можно разделить на три категории: люди на работе, люди дома и люди в дороге.

Для предоставления услуг организуются специальные сетевые службы. Службой сети называется комплекс аппаратных, программных и организационных средств, реализующих услуги или набор услуг. До последнего времени для предоставления пользователям услуг конкретного вида строились отдельные специализированные сети:

- телефонные сети общего пользования;

- телеграфная сеть общего пользования;

- общегосударственная сеть передачи данных;

- сеть передачи программ телевизионного вещания и др.

При этом понятие службы, по существу, идентифицировалось с сетью. С появлением так называемых телематических служб понятие службы приобрело более конкретный и самостоятельный смысл.

Телематические службы – пример расширения спектра услуг на базе существующих сетей. Организация телематической службы связана с выбором некоторой платформы предоставления услуг, использующей ресурсы, как правило, уже существующих сетей.

Платформой предоставления услуг называется совокупность объединенных ресурсов сети или нескольких сетей, участвующих в производстве и предоставлении услуг. При организации платформы услуг могут быть использованы ресурсы сетей нескольких операторов, заключивших между собой коммерческие соглашения.

В процессе цифровизации сетей электросвязи появилась возможность предоставления различных услуг на базе единой интегрированной сети как общей телекоммуникационной среды для передачи любых информационных сообщений, представленных в цифровом виде. Это повлекло за собой интеграцию и самих, и, как итог, появление цифровых сетей с интеграцией служб (ISDN).  С точки зрения пользователя услуги интегральной сети можно классифицировать следующим образом:

- телекоммуникационные услуги (телефония, передача данных, телефакс, телетекс, аудио- и видеоконференцсвязь);

- информационные услуги (видеотекс, видео по запросу, телетекст);

- услуги развлечений (предоставление продукции индустрии развлечений);

- услуги, базирующиеся на информации (приобретение товаров на дому, когда по запросу пользователя организуется доставка товара на дом и т.п.).

Расширение функций предоставляемых услуг обеспечивается организацией дополнительных услуг. Они используются только по заявке пользователя и могут быть разными для разных абонентов. Разделение услуг на основные и дополнительные позволило организовать новый принцип предоставления услуг, при котором основная услуга может дополняться одной или несколькими дополнительными в зависимости от запроса пользователя. Реализация в сети дополнительных услуг в виде выделенной надстройки получила название интеллектуализации сети, так как при этом предусмаривается широкое использование элементов искусственного интеллекта.

Интерактивные службы предполагают двусторонний информационный обмен. К ним относятся: диалоговые службы, службы с накоплением и службы по запросу.

Диалоговые службы обеспечивают двусторонний обмен информацией в реальном масштабе времени (без промежуточного накопления) между пользователями или между пользователем и ЭВМ. В диалоговом режиме могут предоставляться услуги телефонии, телекса, телефакса, передачи данных и др.

Дальнейшее развитие технологии ISDN с переходом на оптоволоконную среду обеспечило интеграцию более широкого спектра видов связи, включая кабельное телевидение.

 

 

 

 

 

5 Организационные структуры управления

 

Одной из центральных функций менеджмента является управление организацией.

Предпринимательская (любая другая) организация – это социальная, созданная человеком система.  Любое предприятие, объединение, подотрасль связи и отрасль в целом, т.е. такие институты, в которых большое значение имеют человеческие отношения, можно описать как организационную систему или организацию, т.е. объединение людей, совместно реализующих программы или цели на основе определенных правил и процедур, образующее относительно самостоятельное целое с присущими ему свойствами. Такие системы, как правило, относятся к числу открытых, то есть осуществляющих обмен материальными и информационными потоками со внешней средой, имеют нечетко выраженную структуру.  На дальнейшую судьбу организации влияют признаки и законы организации. Содержание, масштаб и характер деятельности организационных систем изменяются и развиваются в результате осуществления управленческой деятельности, и качественных и количественных изменений общественных процессов, и прежде всего производственных факторов и технологических процессов. Разнообразный и обширный комплекс людей, материалов, машин, финансов и других ресурсов может существовать как эффективное жизнеспособное предприятие только в результате процесса организации.

Трудность определения этого понятия состоит в том, что организационный процесс не является вещественным, хотя может опираться и на вещественные компоненты. Такая крупная организация, как АО «Казахтелеком», обладает многими материальными объектами, имуществом, активами, но также ее характеризуют различного рода отношения между людьми и их группами, которые нельзя «взять в руки». Или, например, рассмотрим отдел продаж оператора сотовой связи – дочернее предприятие ТОО «GSM – Казахстан», ОАО «Казахтелеком». Там есть помещение, люди, стулья, компьютеры, но также нечто большее – выполняемые функции и соответствующие им организационные отношения, что собственно и определяет суть предприятия. Далее, такое относительно самостоятельное целое как организационная система, всегда состоит из частей, представляющих совокупность работников, объединенных в группы; их деятельность интегрирована, т.е. люди работают сообща и целенаправлено. При этом используемые средства, служащие для реализации процессов родственного характера (однородных), называются структурным подразделением организационной системы или подсистемой.

Структурные подразделения можно выделять на основании признаков, которые указывают на их место в общей системе (отдел, цех, филиал, предприятие, управление и др.) и на их функции (экономический департамент, управление перевозками, плановый отдел, отдел маркетинга, станционный цех), на географические (региональный филиал) или товарные признаки и т.п. Хотя самостоятельно подсистемы существовать не могут, их выделение необходимо для более глубокого исследования процессов в системе и для организации наиболее эффективной ее работы. Многие организации, особенно в телекоммуникациях, настолько велики, что исключаются постоянные личные контакты всех людей в организации, но организуется процесс управления ими в рамках подразделений на основе систематического установления и последующего достижения взаимно согласованных целей. Только ориентируя каждого отдельного исполнителя на достижение общих целей, организация имеет шансы их достичь.

          Важно отметить, что есть как бы два почти противоположных взгляда на организацию. Первая точка зрения предполагает, что каждый функциональный элемент организации интегрирован в нее, имеет четкие полномочия и действует так, чтобы наиболее рациональным способом достигать поставленных целей, рассматривая внешнюю среду в качестве системы ограничений. Вторая точка зрения заостряет внимание на таких свойствах, механизмах и процессах в организации, которые позволяют ей постоянно приспосабливаться или даже опережать события внешней среды. Скорее всего, истина находится где-то посередине, и каждый подход содержит полезные элементы. Трудно представить себе, что эффективной будет организация, в которой все знают о внешней среде, но не разделили права и обязанности между сотрудниками, последние заняты «склоками», командный дух начисто отсутствует, и никто никому не подчиняется. Интеграция подсистем осуществляется посредством организационных связей, существующих в сознании людей, возникающих между ними и развивающихся во времени тем или иным образом. Организационные связи можно регулировать с помощью формальных и неформальных инструментов. К первым относятся законодательные акты, условия лицензирования, контракты, трудовые соглашения, технические условия обслуживания оборудования, инструкции, приказы и распоряжения руководителей всех рангов. Неформальные факторы, возникающие на базе межличностных отношений, половозрастного состава, так называемый «человеческий фактор» при прочих равных способствует разрушению или, наоборот, укреплению организационных связей и процессов через них осуществляемых.

Все структурные подразделения организационной системы можно условно разбить на три основные подсистемы: управляющую, управляемую, информационную. Подсистемы различаются содержанием своей деятельности. В управляемой подсистеме осуществляется исполнительская деятельность работников, вовлеченных в производственные процессы, сбыт и поставки, рекламную деятельность и исследования и т.п. Содержанием деятельности управляющей подсистемы является процесс принятия организацией исполнения решений, являющийся результатом труда управленцев или менеджеров и направленный на координацию общих ресурсов фирмы, для достижения целей в направленный на координацию общих ресурсов фирмы для достижения целей в условиях быстро меняющейся внешней среды. Наконец, информационная подсистема должна обеспечивать все подразделения организации информацией, необходимой для их нормальной работы. При этом все подсистемы связаны, оказывают взаимное влияние, хотя и существуют в достаточно автономной форме, определяемой структурой производства, структурой управления и информационной структурой соответственно. Таким образом, в рамках любой организации, в пределах ее общей организационной структуры всегда можно выделить эти три подсистемы.

Структура производства включает ту часть элементов системы и их связей, которая обусловлена характером разделения труда на предприятии. При этом, часто начавшись на одном предприятии, услуга проходит транзитный этап, а входящий абонент может оказаться в другом городе и даже другой стране. Поэтому в связи процессы производственные и информационные с целью управления и координации работы сетей часто принимают более масштабный характер, чем уровень отдельного предприятия. В этом случае всю организационную систему отрасли можно представить в виде китайских резных костяных шаров, вложенных друг в друга: каждый и сам по себе, и не отделить от других. Как же в такой системе выделить управляющую и управляемую подсистему? Это зависит от местонахождения наблюдателя. По отношению к системам более высокого ранга его подсистема будет управляемой и наоборот. «Исполнители» в действительности представляют собой элементы, состоящие из рабочей силы (включая разработчиков, конструкторов, технологов и др.), предметов и средств труда в совокупности с природными, социальными, демографическими, территориальными и прочими условиями, которыми, в особенности в связи, нельзя свободно манипулировать, «передвигать», реорганизовывать, перегруппировывать. Именно эти элементы при их изменении требуют наибольших затрат, или в них возникают наибольшие потери.

Развитие менеджмента является результатом действия многих факторов, действующих как во внешнем окружении, так и внутри самой организации.

Представители классических школ менеджмента анализировали в первую очередь внутренние факторы организации. Внешние же факторы оставались вне поля их зрения. Впоследствии в управленческой мысли возникает и затем усиливается представление о значении внешнего окружения организации. Более того, внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей.  По сути дела, руководители самых важных для общества организаций под влиянием событий, происходящих в мире, были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организаций.

Практически все факторы внешней среды относятся к неконтролируемым со стороны организации и ее служб. Самый хороший план может провалиться из-за негативного воздействия неконтролируемых факторов. Вместе с тем следует отметить, что организации могут не только приспосабливаться к  меняющейся среде, но и в определенной мере влиять на нее.

Несмотря на все возрастающее значение внешних факторов, внутренние являются все же определяющими в функционировании и развитии организации. Более того, они являются объектами и субъектами управления.

Фирма или коммерческая организация имеет своей главной, стратегической целью получение прибыли. Это ее ключевой показатель.

Однако достижение этой цели связано с необходимостью производить для рынка товары и услуги. Причем не производство вообще, а производство только той продукции и услуг, которые необходимы потребителю. При этом менеджмент решает три задачи: получение прибыли; сокращение себестоимости; расширение рыночного сегмента.

Эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации.

Структура организации должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и организационная структура требует адекватных изменений.

Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, осуществляется это прежде всего на основе определенных новых приоритетов в развитии организации.

Сущность и содержание системы управления проявляются в ее функциях, а форма – в ее организационной структуре.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов, структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности.

Организационная структура – это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей. Структура организации как внутренняя ее переменная представляет собой взаимоотношения уровней и функциональных областей, то есть конструкцию организации, построенную в такой форме, которая обеспечивает эффективное достижение целей организации. Эта конструкция включает каналы власти и коммуникации между различными административными службами, а также информацию, которая течет по этим каналам. Главная функция организационной структуры – обеспечение контроля и координации. Специализация и разделение труда значительно увеличивают производительность труда в организации. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет утеряна. Первым шагом в этом направлении является создание организационной структуры, скалярной цепи или иерархии. Все организации, за исключением мельчайших, имеют четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все члены занимают определенное место в соответствии со своим авторитетом или статусом. Одновременно с созданием скалярной цепи происходит и специализированное разделение труда, то есть закрепление конкретной работы за специалистами. Так же, как  и с иерархией, все организации, за исключением мельчайших, имеют горизонтальное разделение труда по специализированным линиям или функциональным областям.

В частности, организационная структура основана на разделении труда внутри фирмы.

Разделение всей работы на предприятии на составляющие компоненты является примером горизонтального разделения труда. Такое разделение большого объема работы на многочисленные задания позволяет предприятию производить гораздо больше продукции. Классическим образом горизонтального разделения труда на производственном предприятии являются: производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы предприятие добилось поставленных целей.

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания. Такие подразделения называются отделами или службами.

Координация деятельности этих частей осуществляется с помощью вертикального разделения труда. Вертикальное развертывание разделения труда образует уровни управления. Выделяются три уровня руководящих работников: руководители низового, среднего и высшего звена.

Таким образом, структура организации является логическим завершением между уровнями управления и функциональными областями деятельности самого предприятия.

В зависимости от экономических признаков, видов деятельности, функций, целей, норм права и других совокупности признаков или выделения какого-либо одного определяющего признака организации классифицируются. Классификация организаций достаточно сложная задача. Это обусловлено множеством подходов ученых к данному вопросу, методов изучения типов и видов организаций. Здесь и зависимость от совокупности признаков организации или выделения какого-либо одного определяющего признака и т.д. Можно рассмотреть классификацию организаций в зависимости от определяющих признаков:

- экономических по формам собственности (частная и общественная, их виды);

- от источников финансирования (бюджетные и внебюджетные с собственным или заемным капиталом, с иностранным капиталом и т.д.);

- от способов управления и структуры организации (функциональные, дивизиональные, холдинговые, территориальные, продуктовые, инновационные  и др.);

- от цели и функциональной роли (политические, общественные, государственные, формальные и неформальные и т.п.).

Организации также можно классифицировать, то есть делить на классы, в каждом из которых  объединены организации, однородные по одному из следующих признаков:

- формальность: формальные и неформальные;

Формальные организации имеют четко установленные цели, структуру, связи и правила поведения, определяемые организационно-распорядительной документацией (ОРД). В соответствии с гражданским законодательством такие организации являются юридическими лицами, имеют в собственности, хозяйственном владении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечают им по своим обязательствам. Неформальные организации функционируют без четко формальных целей, структуры и правил поведения (например, семья). Неформальные организации существуют и во всех формальных организациях;

- форма собственности: государственные, частные совместные с иностранными собственниками, общественные и иные;

- отношение к прибыли: коммерческие и некоммерческие организации. Основная цель коммерческих организаций – извлечение прибыли из своей деятельности. Некоммерческие организации не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль между членами организации, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям (например, прием части студентов на коммерческой основе в государственном вузе);

- организационно-правовая форма. Для коммерческих организаций это: хозяйственные товарищества, хозяйственные и производственные кооперативы, акционерные общества, государственные предприятия. Для некоммерческих – организации и учреждения, потребительские кооперативы, общественные и религиозные объединения, различные фонды;

- участие в различных секторах производства. В настоящее время выделяют четыре таких сектора. К первому – относятся организации, занимающиеся добычей сырья, в том числе организации сельского, лесного и рыбного хозяйства. Ко второму – организации обрабатывающей промышленности. К третьему – организации, оказывающие услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности первых двух секторов и называемые инфраструктурными (организации связи, энергетики, банки, страховые компании, образовательные учреждения и др.). К четвертому – организации, занимающиеся такой прогрессивной и быстро развивающейся сферой человеческой деятельности, как информационные технологии. Следует отметить, что нормальное функционирование этой сферы невозможно без услуг и средств телекоммуникаций. Таким образом, организации связи - единственный вид организаций, который относится сразу к двум секторам: третьему и четвертому;

- размер. По этому признаку организации группируются на крупные,  средние и мелкие (малые). В качестве классификационных признаков используются в этом случае: число занятых, объем продаж (оборот), балансовая стоимость активов.

При разработке организационных структур необходимо ориентироваться на следующие основные требования:

- направленность на достижение целей;

- перспективность;

- способность к развитию;

- согласование интересов;

- индивидуализация;

- экономичность.

Также выделяют следующие методы построения организационных структур:

- разделения по функциям;

- разделение по производимой продукции;

- разделение по группам потребителей;

- разделение по этапам производства;

- разделение по рабочим сменам;

- разделение по географическому положению;

- комбинированное разделение.

 Следовательно, структура организации должна быть такой, чтобы наилучшим образом обеспечить реализацию ее стратегии. Последовательность разработки структуры схожа с последовательностью элементов планирования:

а) деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;

б) установление соотношения полномочий различных должностей;

в) определение должностных обязанностей, поручение их выполнение конкретным лицам.

Организационные структуры подразделяются на бюрократические (механические) и адаптивные (органические). В свою очередь бюрократические организации делятся на линейные, функциональные и дивизиональные. Адаптивные организационные структуры применяются в нестабильных условиях, когда структуры должны адаптироваться к изменяющимся условиям. Адаптивные структуры подразделяются на проектные и матричные.

Структура управления как упорядоченный набор связующих ее элементов представляет собой систему управления.

В реальных системах управления находит применение большое разнообразие организационных структур. Но в этом разнообразии имеются общие устойчивые закономерности их формирования, которые позволяют свести все действующие оргструктуры к сравнительному небольшому числу их разновидностей.

В соответствии с типами связей между элементами выделяют несколько базовых типов структур управления. Линейная структура образуется так, что во главе каждого производственного и управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями непосредственного воздействия на объект управления. Его решения обязательны для всех нижестоящих уровней и реализуются через руководителей этих уровней. Подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя, таким образом реализуется принцип единоначалия. Существенным недостатком такой структуры является перегруженность руководителя из-за необходимости иметь информацию и принимать решения по всем аспектам деятельности организации и контактов со всеми подчиненными, а также недостаточная гибкость в отдельных случаях,  следовательно, предъявляются высокие требования к руководителю. Такую структуру можно увидеть на уровне подразделения или маленького предприятия. Поэтому на уровне среднего и тем более крупного предприятия или объединения система управления чаще всего строится как линейно-штабная или линейно-функциональная. При этом первому (линейному) руководителю при подготовке решений по тем или иным вопросам помогают функциональные подразделения (управления, отделы, бюро, группы, исполнители), курирующие различные стороны деятельности организации: бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел продаж, абонентское бюро, отдел выставления счетов, отдел развития и т.п. На крупных предприятиях это создает возможность повысить квалификацию управленческого персонала, применить современные безбумажные технологии управления, а в конечном итоге сосредоточить усилия на тщательной подготовке технологических процессов, рациональной организации труда, эффективном использовании всех имеющихся ресурсов, воспитательной работе с сотрудниками с целью максимального удовлетворения потребностей клиентов и потребителей услуг. Матричная структура системы управления – современный эффективный тип структуры, позволяющий совместить линейно-функциональную структуру управления хозяйственным объектом с управлением работ по реализации специальных программ и проектов. В такой системе управления повышается роль горизонтальных связей. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть связано, а руководители подразделений – кто и каким образом будет выполнять работу.

Ответственность за выполнение этих работ и соответствующие права распределены не так четко, как в линейной системе управления. Однако специалисты считают, что матричная структура укрепляет принципы оптимального управления, так как с повышением ответственности за выполнение каждого проекта (путем назначения ответственного лица) одновременно сохраняется подчиненность по вертикали работников линейным руководителям. В матричной структуре явно выражена тенденция подхода к управлению как к динамическому процессу решения определенных проблем, также как. переходу от управления по функциям к управлению по целям.

Есть и недостатки у этой структуры, так как несколько понижается ее стабильность из-за периодических изменений составов исполнителей по мере завершения проектов, в результате чего специалисты чувствуют себя неуверенно, не имея достаточно длительной перспективы работы. Чаще всего такие структуры используются для управления инновационными проектами в научных организациях, научно-производственных объединениях, но могут быть использованы и в других структурах, в принципе на любом уровне управления.

Таким образом, структура организации определяет структуру управления ею.

Эволюция экономического развития привела к появлению совершенно новых форм организации управления коммерческими предприятиями на глобальных рынках, в том числе – услуг. Соответственно изменяется роль функции управления в организации. С традиционной точки зрения фирма рассматривалась в качестве отдельного игрока на рынке, ее границы определялись ее организационной системой, отделяющей ее от окружающей среды. При этом ближайшая внешняя среда рассматривалась состоящей из рынков, отличающихся определенной конъюнктурой, на которых фирма совершает транзакции (взаимодействие) с поставщиками (для приобретения ресурсов) и с потребителями (для реализации своих продуктов), в частности,  услуг. Современные тенденции состоят в том, что четкая грань между фирмами и рынком, компанией и ее внешней средой становится все более размытой, многие крупные корпорации самоопределяются как «компании, не имеющие границ». Все более значимыми становятся так называемые сетевые организации – комплексные многосторонние организационные структуры, возникающие на основе многосторонних соглашений, партнерств и стратегических альянсов стратегических бизнес-единиц (СБЕ) на базе так называемой «стрежневой фирмы».

Структуру такой организации можно представить в виде колеса, где «ступица» - головная организация - соединена «спицами» - информационными связями с «ободом» - стратегическими партнерами. Для отраслей, где такие структуры появились, прежде всего характерно следующее:

- уровень технологии весьма высок;

- продукты быстро изменяются, и самостоятельное их производство отдельными участниками практически невозможно;

- их рынки часто выходят за границы отдельных стран.

Нетрудно заметить, что эти признаки характерны и для отрасли телекоммуникаций, где также имеют место новые организационные отношения.

Основной характеристикой сетевой организации является ее конфедеративное устройство. Она представляет собой свободную гибкую коалицию, управляемую из единого центра, который берет на себя выполнение таких функций, как образование и управление альянсами, координация финансовых ресурсов и технологических процессов, определение сфер компетенции и формирование стратегий, управление сетевыми информационными ресурсами, определение приоритетных сфер исследований и разработок, формирование отношений с потребителями, юридическая поддержка сети. Управление сетевыми информационными ресурсами часто рассматривается как стратегическая функция, а информационные технологии считаются основным стимулятором развития новых организационных форм.

Сетевая парадигма исходит из того, что каждая часть процесса или функции должна выполняться независимой, специализированной, эффективно организованной и управляемой структурой, т.е. сетевые структуры становятся средством повышения специализации и конкурентоспособности. Основной акцент перемещается со слова «сделай» на слово «купи»; владение уступает место партнерству, в рамках которого реализуется так называемая «ценностная цепочка продукта» (value chain).

Новые организационные формы существенно изменяют роль и задачи управления фирмы вообще и производственного менеджмента, в частности. Все более очевидным становится не только треннюю и внешнюю.ия делится на  по отношению к егче менеджеру ориентироваться в ситуации и принимать решение. авленческих ренеобходимость управлять взаимоотношениями в рамках стратегического альянса, как определенной бизнес-деятельностью (процессом), направленной на организацию потока товаров и услуг от участника к участнику, а затем – к потребителю со взаимной выгодой, но рассматривать управление такой организацией как систему, включающую в себя три уровня: корпоративный, бизнес-уровень СБЕ и операционный или функциональный. На каждом из уровней с большей или меньшей значимостью управление, базирующееся на маркетинговом подходе, может быть рассмотрено в трех измерениях: как культура, стратегия и тактика. Каждый уровень должен разрабатываться в контексте предыдущего более высокого, что дает возможность переходить от разработки стратегии к поиску путей ее реализации. Поскольку осуществляют эти пути люди, обладающие определенными знаниями, а не организационные структуры сами по себе, то роль и ценность специалистов по управлению неизмеримо возрастает.

Далее рассмотрим группы экономических критериев для организации и разрешения альянса или наоборот – его блокирования, в частности, в Европе, которые должны отвечать определенным требованиям: соответствие критериев экономической теории; соответствие стратегическим целям развития телекоммуникаций; оценка наличия (отсутствия) противоречий между строгостью регуляционных законов и общим направлением либерализации сектора.

Если очевидно, что положительные моменты (предложение новых услуг, one-stop shopping и др.) превалируют над отрицательными, связанными в основном с ограничением конкуренции, например, ограничениями на подсоединение новых операторов к сети базовых, грабительскими ценами, то следует разрешение на создание альянса. Экономический эффект от создания стратегического альянса заключается в более высокой технологии организации предоставления услуги и оперативности взаимодействия подразделений, а также в большей рыночной силе объединения по сравнению с отдельными участниками. В соответствии с социальными приоритетами считается, что из-за повышения технологического уровня предоставления услуг (что означает производство услуги с минимальными возможными издержками) лучше разрешить альянс. Вместе с этим статическим элементом эффекта можно говорить и о динамической составляющей – возможности предоставлять новые услуги, иным путем которые организовать нельзя. В этом смысле развитие рынка является эффективным, если пользовательские нужды удовлетворяются по минимальной цене путем выбора оптимальной технологии и коммерциализации новых услуг. Этот динамический момент для рынка услуг очень важен из-за наличия больших технологических возможностей у операторов.

Далее стратегические альянсы оцениваются по их возможности преодолевать фрагментарность национальных рынков и улучшать взаимодействие между операторами. Это очень важно, так как позволяет преодолевать исторически сложившуюся разобщенность европейских национальных рынков услуг связи, которая ограничивает расширение рынков. Полезность, которую пользователь извлекает из такого объединенного рынка, связана с числом абонентов, которые ему становятся доступны. Различного рода ограничения между странами напротив понижают потребительскую ценность услуги в глазах пользователя. Одновременно с этим объединенные усилия операторов повышают их конкурентоспособность. Вместе с тем объединенные операторы начинают доминировать и представлять угрозу конкурентной позиции других операторов, а главное – потребителю, который остается один на один с альянсом и вынужден платить высокие цены, если нет соответствующего регулирования. Антиконкурентное поведение включает в себя ограничения по взаимодействию, ценообразование, нацеленное на вытеснение конкурентов с рынка, лоббирование законодательства и т. п.

Можно ли найти равновесие между положительными и отрицательными эффектами от создания стратегического альянса? Современная экономическая теория на Западе сравнительно давно (с конца 50-х г. ХХ века) уделяет большое внимание изучению вопроса о том, есть ли связь между степенью концентрации рынка поставщиков услуг и инновационной активностью в длительном периоде. И.Шумпетер в те же годы выдвинул идею о том, что большая фирма имеет больший потенциал и более инициативна для введения новаций, так как ее рыночная сила позволяет ей установить более высокие цены за законченный продукт и таким образом получить большую норму отдачи от инноваций. Другие авторы считают, что это имеет место только, если доминирующая фирма сумеет увеличить разницу между ценой и издержками на новый продукт по сравнению с существующими продуктами, которые она предлагает (Эрроу, 1962). Это до определенной степени условное предложение, так как фирма не может постоянно увеличивать эту разницу между ценой и издержками, а для телекоммуникационного рынка характерно ценовое регулирование, и, кроме того, весьма высок уровень постоянных издержек. Практический опыт также не дает однозначного ответа. В результате сегодня в экономической литературе нет единодушия относительно степени концентрации рынка, которая бы в наибольшей степени уравновешивала требования по новым услугам.

В условиях демонополизации рынка очень трудно строить прогнозы развития тех или иных отраслей. Ни один путь, даже самый удачный опыт, нельзя копировать в другой стране, на другом предприятии без учета множества факторов.

Демонополизация сферы телекоммуникаций вызывает необходимость создания новой формы организации телекоммуникационного рынка. Важным моментом при этом становится институт регулирования. Регулятор (регуляторный орган) – это правительственное агентство, независимый институт или назначенный правительством официальный ответственный за координацию работы всего или части телекоммуникационного рынка страны.  Задачи регулирования телекоммуникационного рынка в разных странах отличаются. На регуляторные органы возлагается выполнение большинства реформ телекоммуникационного сектора, разрабатываемых государством. Поскольку на процесс внедрения регулирования в каждой отдельной стране влияет множество факторов, на международном уровне была проведена работа по определению важнейших общих черт и разработке последовательности действий при осуществлении реформ телекоммуникационного рынка.

Некоторое время назад министерство или другой правительственный орган объединял в себе функции диктатора телекоммуникационной политики, собственника и оператора национальной сети электросвязи. При этом необходимости регулирования не было, так как единый государственный орган разрабатывал решения, внедрял их и осуществлял управление сектором. Однако приватизация и либерализация телекоммуникационного рынка привели к разделению труда между государством, регуляторной организацией и операторами. Поэтому сейчас стандартная организационная структура рыночных отношений на телекоммуникационном рынке имеет вид, представленный на рисунке 5.1.

Приведенное структурное распределение больше соответствует рыночному типу предоставления телекоммуникационных услуг, чем правительственному.

Однако известны общие тенденции и направления развития теории и практики управления, существуют изменения, схожие по своей природе и характеру, хотя и происходящие в разных странах в разное время. Все компании рано или поздно проходят через определенные этапы развития.

Рассмотренные (приложение А) изменения уже произошли или еще происходят в организационном строении телекоммуникационных компаний, которые наиболее ярко представлены на мировом телекоммуникационном рынке – одном из самых динамично развивающихся и многообещающих рынков настоящего времени.

 

 

 

 

 

Рисунок 5.1 – Организационная структура телекоммуникационного регулируемого рынка

 

Специалисты изучили организационную структуру наиболее известных телекоммуникационных компании Западной Европы и называют их (организационную структуру этих компаний) горизонтальными. Следует заметить, что каждая новая организационная структура, возникшая в процессе эволюционного развития, обладает характеристиками существующей модели, наделяя ее новыми свойствами и чертами. Таким образом, то, что специалисты называют горизонтальной моделью, является развитой дивизиональной структурой, где дивизионы внутри корпорации разделены по так называемому бизнес-принципу. Проще говоря, разделены по направлениям деятельности компании, охватывая в общей сумме определенный рынок. Это форма организации компании приходит на смену организации компании по географическому принципу. При новой организационной структуре сокращается число иерархических уровней внутри предприятия, что в полной мере отвечает тенденциям формирования организации будущего. Дивизионы наделяются большей автономностью и ответственностью за принятие важных управленческих решений при сохранении центрального контролируемого процесса распределения ресурсов и оценки результатов.

В целом организационная структура ведущих телекоммуникационных компаний проходила приблизительно одинаковые стадии изменений и усовершенствований как в процессе приватизации, так и после ее завершения. Общие черты организационных структур ведущих операторов следующие:

-         наличие группы дочерних компаний с собственной структурой управления, подчиненной исполнительному директору, имеющих определенную независимость в производственной и финансовой деятельности, но выполняющих общие стратегические планы;

-          наличие региональных офисов и пунктов обслуживания потребителей;

-         наличие ассоциированных членов корпорации (группы);

-         наличие Совета директоров;

-         наличие Наблюдательного совета с подчиненными комитетами (исполнительным, аудиторским, номинаций, вознаграждений и т.п.).

Отличительными чертами организационных структур являются:

-         постепенное выделение и обособление компаний по обслуживанию финансовой и инвестиционной деятельности корпорации;

-         появление компаний, отвечающих за предоставление услуг Е-коммерции, и компаний, развивающих новые технологические и научные направления;

-         объединение дочерних компаний в холдинговую компанию;

-         наличие вариантов оптимизации количества региональных представительств путем создания объединенных структурных региональных подразделений, которые обслуживают отдельную компанию и по необходимости дочерние компании.

Определенным достижением современного управления телекоммуникационными корпорациями можно считать создание структуры управления, которая оптимизирована для деятельности в конкурентных условиях внутреннего рынка и быстрого реагирования на присоединение новых телекоммуникационных компаний и национальных операторов других стран.

 

 

6 Технология управления  производством

 

Анализ содержания процессов управления свидетельствует о том, что они аналогичны процессам материального производства в том смысле, что и те и другие – трудовые процессы. Именно такое содержание термина «технология» следует положить в основу технологии процессов управления производством, так как оно является ее сутью, тем более любой процесс управления осуществляется по определенной технологии.

Целью разработки процессов управления является повышение эффективности управленческого труда на основе его специализации, расчленения процессов на отдельные операции, рационального построения и последовательности выполнения операций, применяя для этого современные технические средства и научно-обоснованные нормативы установления трудоемкости выполняемых работ.

Для работников управления предметом труда являются различные виды информации, на основе которых вырабатывается управленческое решение – результативная информация, отражающая определенное направление воздействия на управляемый объект по соответствующей функции управления.

Процесс управления включает в себя совокупность сочетающих между собой технологических циклов, процедур, операций и отдельных действий работников управленческого аппарата, основанных на функциональном операционно-технологическом и профессионально-квалификационном разделении труда.

Операция – это любое действие, мероприятие (или система мероприятий), объединенное единым замыслом и направленное на достижение определенной цели.

Управленческое решение – это наилучший способ достижения какой-либо цели управления производством, выбранный в процессе анализа нескольких вариантов. Управленческие решения принимаются на всех уровнях руководства в соответствии с функциями, обязанностями и правами руководителей.

Решение – выбор определенного курса действий из возможных вариантов. Под решением понимается некое предписание к действию для объекта управления (план, программа, инструкция, приказ и т.д.). Выбор наилучшего в некотором смысле варианта называют принятием решения, процесс, включающий разработку альтернатив, - процессом принятия решения.

Любая практическая деятельность связана с решением возникающих проблем.

Проблема – сложный теоретический или практический вопрос, требующий разрешения, изучения и исследования. Первым шагом в этом направлении является диагностика проблемы и необходимость принятия решений по самым различным вопросам. Характерной чертой любой ситуации, связанной с принятием решения, является наличие большого числа возможных вариантов действий, из которых нужно выбрать наилучший.

Наилучший вариант действий, обеспечивающий максимальную эффективность, принято называть оптимальным, а процесс поиска этого варианта – оптимизацией.

Многогранность проблемы внедрения новых экономических механизмов в функционирование сферы телекоммуникаций и деятельность телекоммуникационных компаний требует определения основных методологических подходов к организации управления ими. Развитие этих подходов показано в таблице 6.1.

Переход к рыночным отношениям коренным образом изменяет задачи и характер управленческой деятельности в телекоммуникационных компаниях. На первый план выходят новые цели: изменение формы собственности путем акционирования, привлечение инвесторов, максимизация прибыли, увеличение рыночной стоимости предприятия в интересах новых собственников. Приспособление компании к новым условиям функционирования требует внутренней перестройки, изменений в выполняемых функциях, преобразования организационной структуры, пересмотра всей системы распределения прав, полномочий и ответственности.

 

Таблица 6.1– Развитие методологических подходов к организации управления

	Научные подходы
	Процессный	Системный	Ситуационный
Представле-ние об объекте управления	Предприятие как совокупность объекта и субъекта управления	Предприятие как открытая система	Предприятие в микро- и макросреде
Главная составная объекта управления	Производственный и управленческий процессы	Предприятие в микро- и макросреде	Конкретные ситуации функционирования предприятия в микро- и макросреде
Взнос в методологию управления	Методология проектирования автоматизирован-ных систем управления	Универсальные понятия и исследовательские приемы объектов с учетом внутреннего многообразия, целостности, органической взаимосвязи их элементов и внешней среды: методология стратегического управления	Операционный подход к анализу и разработке решений
Критерий оценки результативности управления	Эффективность управления	Разработка и реализация глобальной стратегии предприятия	Критерии глобальной оптимизации

 

Для долгосрочного выживания компании необходимо разработать определенный перечень последовательных шагов и выяснить, что именно надо делать для достижения успеха. Процесс изменений охватывает аналитическую и прогнозную деятельность, разработку возможных мероприятий и выбор соответствующей стратегии, поскольку любые преобразования будут так или иначе затрагивать структуру компании и отличаться степенью (частичные или радикальные) и уровнями вмешательства (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом). Очевидно, что в этих условиях на первый план выходит необходимость внедрения стратегического управления.

Практика показывает, что телекоммуникационные компании, осуществляющие комплексное стратегическое управление, работают более успешно, получая более высокую прибыль. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения, благодаря чему компания получает единое направление действий.

Суть стратегического управления в том, что существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, и, с другой стороны, структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить возможности разработки долгосрочной стратегии достижения целей компании.

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях национальной экономики, рынке, конкуренции и т.п.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки  зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного подразделения или индивида. Редко, когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегией организации. Стратегический план придает предприятию определенность и индивидуальность.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом математического прогнозирования будущих проблем и возможностей. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Планирование способствует снижению риска при принятии решения, так как обоснованные и систематизированные данные снижают вероятность принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации.

Планирование, поскольку оно служит для формулирования различных целей, помогает создать единство и общность целей внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. Многие исследования указывают на сильную положительную корреляцию между планированием и успехом организации. Было установлено, что руководители, составляющие планы своей работы, добились большего успеха по показателям прибыльности и рентабельности.

Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Если заниматься формальным стратегическим планированием следует всем руководителям, то составление стратегического плана для всей организации является, в первую очередь, обязанностью высшего руководства. Руководители среднего и высшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

В условиях рыночной экономики административно-хозяйственная самостоятельность предприятий связи дает им возможность самостоятельно организовать производственный процесс по предоставлению максимально возможного объема услуг при имеющихся ограниченных ресурсах (наличном оборудовании, площадях и производственном персонале). При этом решающим фактором успеха является выбор конкретного решения из множества возможных путей и способов достижения конечной цели.

Цель является основным элементом, который обуславливает и связывает организационную, мотивирующую и контролирующую функции управления. Цель представляет собой описание желаемого будущего состояния. При этом сама деятельность есть процесс достижения цели.

Основная общая цель любого предприятия связи – это четко выраженная причина его существования – обозначается как миссия, а все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Миссия – это очень общая цель. Значение миссии в том, что она декларирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития производства и предоставление услуг.

Обычно в организации существует иерархия различных целей, многие из которых не являются комплиментарными, т.е. не способствуют достижению других. На основе общей миссии организации и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство, формируются и устанавливаются корпоративные цели. Корпоративные цели отражают концепцию развития производства, разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программ его развития. Индивидуальные цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях.

Цели будут значимой частью процесса управления только в том случае, если руководство правильно их сформирует, затем эффективно их институционализирует, т.е. информирует о них и стимулирует их осуществление на всем предприятии.

Процессы производства и управления тесно взаимосвязаны экономически. Управляющее воздействие всегда материализуется в конечных результатах производства и может считаться эффективным лишь при минимальных затратах всех видов ресурсов. Необходимо отметить, что при решении организационно-экономических проблем приходится сталкиваться со случайным характером как управляемых переменных и ограничений, так и результата. Таким образом, оценить эффективность принятия производственного управленческого решения на основе одного, даже очень сложного критерия, невозможно. При этом следует отметить, что практически не бывает решений без отрицательных последствий для каких-то подразделений организации. Например, решение об увеличении доли прибыли, направляемой на инвестиции, приводит к уменьшению доли, используемой на формирование дивидендов, а увеличение расходов на рекламу может повлечь сокращение расходов на маркетинговые исследования.

Управленческое решение в иерархиях управляемой формы должно прежде всего учитывать интересы (предпочтения) подсистем более высокого уровня, вместе с тем быть открытым для компромиссов, в результате чего в системе достигается равновесное состояние. Например, пусть в системе имеется n участников со своими функциями предпочтений Uk, k=1,n. Состояние Z' (U'k) будет считаться равновесным или оптимальным по Парето, если нет такого Z' (U'k), при котором состояние хотя бы одного (нескольких) участника улучшилось, т.е. U'k>Uk без ухудшения состояния других участников. Менеджер должен знать, что негативные последствия, связанные с нарушением этики или законов, не могут обсуждаться и быть допущены в результате компромисса. Законы и морально-этические нормы должны выступать в роли ограничений.

Нередко при принятии управленческого решения организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятностного характера ожидаемого результата. В таком случае решение принимается в условиях риска. Например, при принятии решения об объеме закупки запасных элементов для производственного оборудования в целях обеспечения бесперебойной работы оборудования связи. Неизвестно в точности, сколько и какие отказы произойдут в системе, а следовательно, во сколько это обойдется. Но из статистики отказов данного типа оборудования известно, что в среднем за период откажет m единиц оборудования, и именно эта цифра будет положена в основу дальнейших расчетов. В действительности, число отказов может быть больше, чем m, тогда часть оборудования будет простаивать из-за отсутствия запасных элементов до следующего момента поставки, а фирма получит доходов меньше, чем рассчитывала (запланировала). Если же число отказов меньше m, то избыточные запасные элементы создают проблемы с хранением, увеличивают расход материалов и себестоимость услуг.

В том случае, если необходимо принять решение по совершенно новой проблеме в условиях недостатка релевантной информации, имеет место принятие решения в условиях неопределенности, так как нет возможности оценить вероятность потенциальных результатов.

Любая организация в процессе производственной деятельности в условиях рынка постоянно отвечает на вопросы: для кого, что и как производить на базе имеющихся производственных мощностей. В простейшем виде модель рыночного механизма, в который вовлечена фирма, выглядит следующим образом: фирма предоставляет услуги, которые приносят необходимый доход (что), используя те технологии, которые обеспечивают наименьшие затраты (как), а потребители сообразуют покупки товаров и услуг со своими доходами (для кого). При этом определяющим фактором при принятии производственных решений в условиях рынка является фактор спроса на товары и услуги, то есть для кого и сколько производить.

Планирование потребностей в услугах связи имеет специфические особенности по сравнению с планированием производства товаров. В случае выпуска товарной продукции, не находящей сбыта, относительно просто переналадить производство.  В отрасли связи, если фирма-оператор переоценила спрос, значительные капитальные средства будут «связаны» (нельзя, например, с помощью кабельной линии связи «производить» что-то другое, кроме каналов, которые будут простаивать, если объем трафика недостаточен) и не окупятся в разумные сроки. Если объем спроса недооценен, то ухудшается качество предоставляемых услуг (время ожидания обслуживания возрастает, увеличивается процент отказов в соединениях и т.п.). И там, где есть возможность выбора, пользователи сменят фирму.

Изучение спроса различных групп потребителей является важной составляющей для принятия производственных решений. Спрос – это добровольный выбор потребителями количества покупаемого продукта по данной цене. В условиях рыночной экономики производитель не может заставить потребителя приобретать продукт по заранее назначенной цене. Но он может так регулировать цену, что добровольно выбираемое потребителем количество продукта обеспечит ему наибольший доход.

Для того, чтобы строить прогнозы относительного изменения величины спроса массового потребителя, производителю необходимо знать количественные характеристики спроса на продукт.

Наиболее распространенной количественной характеристикой спроса является ценовая эластичность или эластичность спроса по цене данного продукта. Она измеряется как отношение процентного приращения объема спроса на продукт к процентному уменьшению цены данного продукта при прочих равных условиях и показывает, на сколько процентов увеличится объем спроса при уменьшении цены товара на один процент.

Зная коэффициент эластичности спроса, производитель имеет возможность оценить, насколько изменится его доход при изменении его объема выпуска с учетом влияния изменения рыночной цены в пределах собственной доли рынка.

Здесь нужно заметить, что не только цены на продукт оказывают влияние на величину его спроса. Существенное влияние оказывает и уровень дохода потребителей: с увеличением дохода спрос на товары и услуги растет. Эластичность спроса по доходу показывает, на сколько процентов увеличивается объем спроса при увеличении дохода на 1%, при прочих равных условиях.

Информация об эластичности потребительского спроса по доходу используется фирмами при выработке стратегических производственных планов и для планирования изменений в объемах производимого фирмой продукта.

Принятие производственных решений – это систематический процесс, охватывающий все вопросы разработки, производства и управления продукцией, производимой фирмой, и означает формулирование цели (Фц) в виде качественного (К) и количественного (к) описания ожидаемого результата (ОР):

ПР → Фц → (К+к)ОР.

Процесс принятия решения представлен на рисунке 6.1.

 

 

Рисунок 6.1 – Процедура принятия решения

 

Надо отметить, что в теории менеджмента отказ от принятия какого-либо решения все равно классифицируется как принятие решения, но здесь можно говорить об управлении через бездействие. Управляющий в своей профессиональной деятельности должен стремиться к принятию ясных, отчетливо осознаваемых и понятных решений, содержащих конкретные представления о желаемом результате и необходимых для получения такого результата в действиях.

Так, после принятия решения об увеличении объема производства продукта делают тщательные технико-экономические расчеты, включающие определение издержек производства, количественный и качественный учет имеющихся производственных мощностей, объем и качество необходимых производственных ресурсов и их распределение, определение ожидаемой прибыли. Кроме внутренних факторов организации должны быть обязательно учтены факторы внешней среды.

Как правило, решение – это выбор из нескольких вариантов идентификации проблем и возможностей на базе всестороннего рассмотрения (системного подхода) всех учитываемых обстоятельств в их взаимосвязи, что предполагает выполнение действий.

Часть принимаемых управленческих решений не позволяет добиться планируемых результатов, так как в реальной практике зачастую не хватает достоверных данных о некоторых весьма существенных факторах как внешней, так и внутренней среды организации.

Процесс управления является непрерывным и предполагает выполнение определенных этапов, объединяемых под названием «управленческий цикл».

К числу факторов, учитываемых при принятии управленческого решения, относятся: экономичность, обоснованность, эффективность, своевременность, реальность. При принятии управленческого решения немаловажное значение имеет критерий, по которому выносится суждение об оптимальности конкретного результата. Некоторые правила принятия производственных решений:

Максимальное решение – это решение по максимизации максимально возможных доходов. Данный метод очень оптимистичен, но он не учитывает возможные потери и, следовательно, он – самый рискованный.

Максиминное решение – это решение, при котором максимизируется минимально возможный доход. Данный метод в большей степени учитывает отрицательные моменты различных исходов и является более осторожным подходом к принятию решений.

Минимаксное решение – это решение, при котором минимизируются максимальные потери. Это наиболее осторожный подход к принятию решений, учитывающий все возможные риски. Под потерями здесь считаются не только реальные потери, но и упущенные возможности.

Решение по критерию Гурвича. Это решение является компромиссом между максиминным и максимаксным решениями и является одним из оптимальных.

Для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов можно воспользоваться схематическим представлением последовательности решения проблемы. Такой метод называется методом «дерева решений», он один из популярных методов науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов, так как с помощью дерева решений представляется возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы и найти, если не единственно правильное, то по крайней мере продуманное решение.

Следует отметить, что в принятии производственных решений большую роль играют вопросы, связанные с учетом изменения и срока пребывания продукта на рынке, то есть его жизненный цикл (ЖЦП). При этом необходимо учитывать, что: 1) срок жизни продукта ограничен; 2) жизненный цикл продукта на рынке включает в себя ряд определенных этапов, каждый из которых имеет специфические особенности и ставит достаточно сложные проблемы (так как прибыль на разных этапах изменяется).

Не все продукты имеют ЖЦП, описанный плавной кривой, включающей стадию выхода на рынок, роста, зрелости и спада потребления.

Для принятия производственных решений менеджеру необходимо знать, что на выпуск нового продукта и заполнение им рынка требуется определенное время, связанное с расширением производственных мощностей, внедрением новейших технологий, дальнейшим совершенствованием продукта. Большую роль в принятии правильного решения оказывает управленческая информация.

 

 

7 Корпоративное управление в телекоммуникационных компаниях

 

Корпорация – форма организации предпринимательства на базе акционерной собственности, в которой предприниматель отделен от собственности, а его финансовая ответственность ограничена.

Руководит корпорацией совет директоров, который нанимает менеджеров для практического руководства деятельностью корпорации. Корпорация имеет «двойное» обложение налогами: налог на прибыль и налог на дивиденды по акциям и паям.

Корпоративное управление – это система соглашений между органами акционерного общества и его владельцами (акционерами) о способах управления деятельностью компании. Управление телекоммуникационными корпорациями осуществляется путем внедрения системы выбираемых и назначаемых органов, которые руководят деятельностью корпорации для обеспечения максимально возможной прибыли.

Согласно определению Всемирного банка, корпоративное управление соединяет в себе нормы законодательства, нормативные положения и практику хозяйствования в частном секторе, что позволяет компании получать финансовые и людские ресурсы, эффективно осуществлять хозяйственную деятельность и, таким образом, продолжать свое функционирование, обеспечивая долговременную экономическую стабильность путем повышения стоимости акций и поддерживая интересы всех людей, которые участвуют в компании (участников корпоративных отношений), и общества в целом.

Главными характерными чертами эффективного корпоративного управления являются:

а) прозрачность финансовой информации и информации о деятельности компании;

б) осуществление контроля за деятельностью исполнительного органа;

в) всесторонняя защита прав и законных интересов акционеров;

г) независимость контрольного органа в определении стратегии компании, мониторинг его деятельности. Эффективное корпоративное управление требует от руководства действий, согласно интересам собственников (акционеров), и направлено на обеспечение максимально возможной прибыли и увеличение стоимости акций в рамках действующего законодательства;

д) корпоративное управление в телекоммуникационных компаниях обеспечивается корпорацией, состоящей в:

1)  концентрации капитала путем слияния и поглощения компаний, создании на этой основе стратегических альянсов;

2)  глобализации деятельности, то есть распространении услуг, а также в создании дочерних структур на наиболее привлекательных рынках, в том числе и зарубежных;

3)  интернационализации капитала, обусловленной возрастанием числа транснациональных компаний.

Акционирование прошло огромный путь развития, постепенно пополняясь новыми элементами и способами организационного, экономического и правового характера. К главным этапам развития акционирования следует отнести:

-       формирование корпораций;

-       разработка механизмов корпоративного управления акционерного общества;

-       внедрение концепции управления с ориентацией на инсайдерив, аутсайдеров, менеджеров;

-       развитие рынка ценных бумаг;

-       формирование структуры управления корпорацией.

Независимо от сектора экономики, к которому принадлежит компания, ее акционирование и дальнейшая трансформация организационно-производственной структуры осуществляется по общим правилам и принципам, присущим существующей системе экономических отношений. Поскольку, с одной стороны, большинство развитых государств поддерживают и направляют процесс приватизации в направлении корпоратизации, а с другой - эффективность такого способа хозяйствования доказана практически, результаты внедрения корпоративных отношений приблизительно одинаковы и отличаются лишь моделями корпоративных отношений, сложившихся на фондовом рынке той или иной страны.

При сравнительном анализе специалисты оперируют в основном тремя моделями корпоративного управления: американской, немецкой и японской. Расхождения между этими моделями состоят в особенностях акционерной формы собственности, формирования состава ключевых участников корпоративных отношений, формирования состава акционеров, формирования состава Совета директоров, существующей законодательной базы и др.

Определим главные понятия, которые применяются при исследовании. Управление телекоммуникационными компаниями осуществляется путем внедрения системы выборных и назначенных органов, которые руководят деятельностью телекоммуникационной корпорации для обеспечения максимально возможной прибыли. Корпорации функционируют на основании собственных уставов, в которых отражены главные цели и виды деятельности, права и обязанности органов управления. Вышестоящим органом управления корпорации является Общее собрание акционеров, которое, как правило, проходит раз в год. Главные вопросы, которые рассматриваются общим собранием, - внесение изменений в устав, прекращение деятельности, создание и прекращение деятельности дочерних компаний, филиалов и представительств.

На общем собрании акционеры избирают Наблюдательный совет и делегируют ему свои полномочия для осуществления текущего управления. Председатель Наблюдательного совета может быть избран как на общем собрании, так и на заседании Наблюдательного совета. При Наблюдательном совете создаются:

-       номинационный комитет, который проводит подбор квалифицированных кандидатов в члены Наблюдательного совета и рекомендует их к избранию, кроме того, он может проводить подбор кандидатов на должность председателя Правления и прочие ключевые должности;

-       комитет по вопросам аудита, который напоминает ревизионную комиссию, но имеет более упрощенную структуру;

-       комитет стратегического планирования или комитет по вопросам финансов и инвестиций, которые углубленно изучают соответствующие вопросы и предоставляют рекомендации на рассмотрение Наблюдательного совета.

Правление является исполнительным органом корпорации и осуществляет повседневное управление делами в границах полномочий, предоставленных Общим собранием. Его работу контролирует Наблюдательный совет. Правление несет ответственность за выполнение решений Общего собрания и Наблюдательного совета. В отличие от членов Наблюдательного совета члены Правления обязаны быть специалистами и иметь специальные знания в области менеджмента, экономики и телекоммуникаций. Возглавляет Правление Председатель, который полностью отвечает за управление текущей деятельностью, а именно:

-       осуществляет стратегическое планирование и оперативное управление;

-       распоряжается имуществом и средствами;

-       представляет интересы корпорации в отношениях с учреждениями, предприятиями, организациями и гражданами;

-       принимает на работу и освобождает работников, за исключением тех, которые избираются Общим собранием;

-       организует работу по выполнению решений Общего собрания и Наблюдательного совета и подает в них отчеты;

-       открывает банковские счета;

-       распределяет обязанности между заместителями, определяет их полномочия;

-       действует от лица корпорации без доверенности, подписывает соглашения, контракты и др.;

-       издает приказы и распоряжения в рамках своей компетенции.

Ревизионная комиссия избирается Общим собранием и подотчетна ему. Цели ее деятельности:

-       контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Правления, осуществляемый путем проведения проверок для выявления действительного финансового состояния;

-       предоставление результатов этих проверок соответствующим органом управления для выявления недостатков и злоупотреблений, которые могут быть допущены Правлением во время управления финансовой деятельностью корпорации.

Сравнительный анализ моделей корпоративного управления приведен в таблице 7.1.

 

Таблица 7.1 – Анализ моделей корпоративного управления

Модель	Основные признаки корпоративного управления
1	2
Состав акционеров
Англо-американская	Преобладание институциональных инвесторов над частными
Немецкая	Основные инвесторы – банки и корпорации. Большое влияние оказывают иностранные инвесторы.
Состав Совета директоров
Англо-американская	Совет директоров состоит из «инсайдеров» (людей, которые работают в корпорации или тесно связаны с ее управлением). Председатель Совета директоров и Генеральный директор (Президент) корпорации -  одно и то же лицо (власть концентрируется в одних руках). Количество независимых директоров явно возрастает. Размер совета – 13-15 членов.
Немецкая	Корпорациями управляют Наблюдательный и Исполнительный советы (двухпалатное правление). Наблюдательный совет назначает и распускает Исполнительный совет, утверждает решения высшего руководства и управляет Исполнительным советом. Заседания Наблюдательного совета происходят один раз в месяц. Исполнительный совет отвечает за текущее управление компанией. Он состоит икслючительно из работников корпорации. В Наблюдательный совет входят лишь представители рабочих/служащих и представители акционеров. Размер Наблюдательного совета зависит от размера компании. Отличия модели: 1)   закон устанавливает размер Наблюдательного совета, который не изменяется; 2)      в Наблюдательный совет входят представители рабочих/служащих компании. Членами Наблюдательного совета, который избирается акционерами, обычно являются представители больших акционеров (банков и корпораций).

 

 

Продолжение таблицы 7.1

1	2
Законодательная база
Англо-американская	Взаимоотношение между менеджментом, директорами и акционерами регулируется сборником законов и правил. В США федеральное агентство, комиссия по ценным бумагам и фондовым биржам регулирует рынок ценных бумаг, отношения между акционерами, а также акционерами и корпорациями, вводит правила раскрытия информации для корпорации. В Великобритании законодательные рамки корпоративного управления вводятся парламентом и регулируются правилами некоторых организаций (например, комиссией по ценным бумагам и инвестициям). Большую роль играют фондовые биржи, широко применяющие лизинг, уровень раскрытия информации и прочие требования.
Немецкая	Федеральные и местные законы Германии благодаря крепким федеральным имеют влияние на корпоративное управление. Уставы акционерного общества и фондовой биржи, коммерческие правила, закон о промышленной демократии и равноправии служащих входят в состав федерального законодательства. Рынок ценных бумаг тоже регулируется федеральным агентством.
Механизм взаимодействия между ключевыми участниками
Англо-американская	Зарегистрированные акционеры получают по почте полную информацию о проведении собраний, годовой отчет корпорации, бюллетени для голосования. Акционеры могут голосовать заочно, без присутствия на общем собрании.
Немецкая	В целом система ориентирована на ключевых участников, мелким акционерам тоже отводится много внимания. Полноправному участию акционеров препятствует то, что большинство акций – это акции на предъявителя, коорые не регистрируются. Корпорации объявляют о проведении годового собрания в правительственных изданиях и направляют годовые отчеты и повестку дня в банк-депозитарий, который направляет их акционерам. Акционер дает банку поручения, за которые банк имеет право голосовать в срок до 15 месяцев. Если поручение не выдано, банк голосует так, как считает нужным, что приводит к конфликту интересов между банком и акционером. Однако мелкие акционеры не исключаются из процесса и могут вносить свои предложения.

 

Очевидно, что акционирование телекоммуникационной компании приводит к формированию новых принципов построения структуры. Формирование структуры в этом случае сталкивается с объективной необходимостью учета интересов новых собственников. Их количественный и качественный состав устанавливает определенные принципы управления компанией, что неминуемо отражается на построении ее структуры (органов управления, Наблюдательного совета, Правления и т.п.) и, как следствие, на экономических результатах.

Модель корпоративных отношений строится согласно существующих в государстве принципов организации фондового рынка. Именно эти принципы, степень развития, наличие специальных финансовых институтов, которые обеспечивают минимизацию риска, инструментальный состав ценных бумаг – вот новое окружение, в которое попадает телекоммуникационная компания после приватизации. От него зависит модель корпоративных отношений, которая будет сформирована в компании и будет влиять на структуру, способы управления, эффективность функционирования.

 

 

8 Менеджеры организации

 

Создание организации можно отнести к началу управленческой деятельности и рассмотреть ее как первые шаги менеджера в его контактах с внешним окружением и своими коллегами внутри создаваемой организации.

Менеджмент – это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации.  Это является основанием для рассмотрения менеджмента как процесса влияния на деятельность отдельного работника и организации в целом с целью достижения максимальных результатов. Это влияние осуществляет определенная категория людей-менеджеры. Поэтому менеджмент нередко идентифицируется с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления.

Работа менеджера сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Потому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера, влияния и власти. Отмечают, что власть и манипулирование ею являются рычагами управления государством. Важный компонент руководства – лидерство, то есть способность влиять на людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Сильный управляющий должен быть сильным лидером. Однако лидерство – это часть управления, но не все управление. Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Конкретные способы влияния весьма разнообразны. Авторитет является важнейшим фактором личного влияния. Авторитет – это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них.  Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре.

Для того, чтобы понять, кто такие менеджеры, необходимо  рассмотреть два вида разделения труда в организации: горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное разделение труда состоит в разделении общей работы (процесса) на составляющие компоненты. Например, чтобы осуществить междугородный разговор, нужно горизонтальное разделение труда между исходящим, транзитным и входящим операторами. Классическим образцом горизонтального разделения труда в любой организации является: производство, маркетинг, финансы.

Разделение труда возникает уже при наличии двух человек, которые работают для достижения общей цели. Суть в том, что разделение большого объема работы на многочисленные, относительно небольшие специализированные задания позволяет производить большие продукции с лучшим качеством. Разумеется, что разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное распределение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнять ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В больших организациях горизонтальное разделение труда осуществляется за счет создания подразделений, т.е. совокупности людей и средств, предназначенной для выполнения определенного комплекса процессов.

Поскольку при горизонтальном разделении труда процесс производства в организации разделяется на составляющие части, то кто-то должен координировать работу, чтобы она была успешной. Таким образом возникает вертикальное разделение труда. Деятельность по координации работы других людей могут осуществлять или отдельные работники, которые при этом еще выполняют работу в рамках горизонтального разделения труда, или профессиональные управляющие. Поскольку в больших организациях для их успешного функционирования совмещение, как правило, невозможно, поэтому управленческая работа должна быть отделена от неуправленческой, т.е. организация должна назначить руководителей и определить круг их обязанностей и ответственности. Так возникает иерархия руководителей. Во главе иерархии находится руководитель организации, ему подчиняются руководители высшего уровня (3-7% от общей численности руководителей), им подчиняются руководители среднего уровня (50-60%, это руководители отделов и цехов), последним, в свою очередь подчиняются руководители низового уровня, у которых в подчинении находятся непосредственные исполнители, т.е. к низовому уровню руководителей относятся те, у кого в подчинении нет других руководителей, например, начальники участков, бригадиры.

Руководители всех уровней являются составной частью управленческого персонала, в состав которого, по определению Международной организации труда, входят также специалисты, осуществляющие проектирование и разрабатывающие варианты решений для руководителей, и служащие, занимающиеся, в основном информационным обеспечением всего процесса управления.

Следует отметить, что специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации, является делегирование полномочий. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и командовать людьми. Необходимо помнить, что полномочия делегируются должности, а не лицу, которое занимает ее в данный момент. Делегирование, таким образом, представляет собой средство, при помощи которого руководители распределяют среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если какая-то задача не делегирована, то руководитель должен выполнить ее сам, что говорит о его недостаточном профессионализме как менеджера. Ответственность за выполнение делегированных задач остается у руководителя. Поэтому чем выше уровень руководителя, тем больше груз ответственности. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Положение, которое руководитель занимает в иерархии управления, определяет его служебное поведение. Другими словами, каждой конкретной должности соответствует набор определенных поведенческих правил, которые называют ролью. В настоящее время распространена классификация ролей по целевой направленности:

- построение межличностных отношений. Роли, способствующие достижению этой цели: образец для подражания, лидер, интегратор;

- построение информационных связей. Роли, способствующие достижению этой цели: собиратель информации, распределитель информации, представитель;

- принятие управленческих решений. Роли, способствующие достижению этой цели: предприниматель, менеджер кризисных ситуаций, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

Все эти роли, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации. Роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Личность руководителя может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание.

Руководители являются составной частью менеджмента организации, который представляет собой группу менеджеров. Руководители иначе называются «менеджеры-администраторы». Кроме них, в состав менеджмента может входить особая группа работников, называемая «когнитариат». Назначение этой группы менеджеров заключается в использовании знаний, интеллекта для решения ключевых задач организации. У этих менеджеров может вовсе не быть подчиненных. Эта группа представляет собой важный ресурс организации, использование и наращивание которого становится в настоящее время актуальной задачей менеджмента. Если в организации нет когнитариата, то его задачи вольно или невольно должны выполнять руководители, совмещая эту обязанность с задачами менеджера-администратора.

По сравнению с другими видами труда в организации труд менеджера имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах. Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер труда. Менеджеры добиваются максимальной продуктивности в использовании всех видов ресурсов организации. У них особый предмет труда – информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают прежде всего средства работы с информацией. Результаты же их деятельности оцениваются по достижению поставленных перед организацией целей. Таким образом, менеджеров отличает от специалистов, служащих, производственных работников ответственность не только за результаты своего труда, но и за успехи и просчеты организации в целом.

 

 

 

9 Управление персоналом организации

 

Управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководителей всех уровней в организации, а также специалистов подразделений системы управления персоналом, которая заключается в разработке концепции и стратегии кадровой политики путем использования современных методов управления персоналом.

Эта деятельность включает в себя: формирование системы управления персоналом (СУП) в рамках системы управления организацией в целом, планирование кадровой работы, проведение маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

В условиях развития рыночных отношений в связи одним из важнейших факторов успешной деятельности предприятий становится система управления человеческими ресурсами (ЧР).  Под управлением ЧР следует понимать комплекс видов деятельности, нацеленных на оптимальное использование служащих фирмы для достижения целей, взаимовыгодных как для работника, так и предприятия в целом.

Реализация этой системы на предприятиях связи требует перехода от традиционных канцелярских процедур в области кадровой политики к системе профессиональных видов деятельности, проверенной практикой работы многих зарубежных корпораций.

За рубежом проблемами управления ЧР занимаются две группы специалистов:

- менеджеры-практики, которые вовлечены в эту деятельность, поскольку они ответственны за оптимальное использование всех видов ресурсов, в том числе и человеческих;

- профессионалы в этой области, объединенные в службу управления ЧР.

Служба управления ЧР имеет высокий статус и широкие полномочия для реализации намеченной стратегии в области кадров. Число работников этой службы и их профессиональный состав могут варьироваться в зависимости от размера организации и специфики ее деятельности. Согласно зарубежным  исследованиям, в среднем один специалист по управлению ЧР  приходится на 200 занятых.

Система управления ЧР включает в себя следующие виды деятельности: планирование ЧР, анализ работы, набор кадров, отбор кадров, ориентация работников, трейнинг, анализ результативности труда, перестановка кадров.

Под планированием ЧР понимается систематический анализ ЧР предприятия и на этой базе составления прогноза будущих требований к ЧР, а также проверка соответствия предложения рабочей силы прогнозируемым требованиям. Следовательно, процесс планирования ЧР включает три основных элемента: прогнозирование спроса, прогнозирование предложения, определение их соответствия.

Персонал как одна из групп ресурсов организации существенно отличается от любых других используемых организацией ресурсов. Специфика этого вида ресурсов состоит в следующем:

а) в отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом и соответственно их реакция на внешние воздействия (управления) является эмоционально-осмысленной, а не механической, следовательно, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним. Именно это обстоятельство делает человека довольно инерционным элементом организации;

б) Вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В современных условиях научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации;

в) трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер. Но есть и представления о том, что работник должен менять положение в организации или даже работу через каждые 5-7 лет, т.к. иначе его «поглощает» рутина повседневности;

г) в отличие от материальных и природных ресурсов люди, как правило, приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации предоставления возможности для реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника организацией является таким же необходимым условием для продолжения их взаимодействия, как и удовлетворенность организации сотрудником. Показатель прибыли, являющийся одной из главных целей функционирования организаций и позволяющий оценить эффективность работы организации в целом, складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Таким образом, получается, что сотрудники организации, с одной стороны, влияют на формирование целей организации, с другой стороны, определяют эффективность ее функционирования. Это обстоятельство определяет приоритетную роль человеческих ресурсов по сравнению с другими видами организационных ресурсов;

д) из всех ресурсов организации наиболее чувствительным к влиянию внешней среды и внутренних процессов организации является персонал. Поскольку люди являются главным элементом организации, то адаптация работников под изменяющиеся внешние по отношению к ним воздействия является одной из важнейших задач для СУП. Необходимость адаптации персонала к изменяющейся внутренней и внешней среде организации определяется следующим. Если профессиональный уровень работника перестает удовлетворять требованиям организации, то его увольнение не только болезненный процесс для конкретного человека, но имеет серьезные социальные последствия для общества в целом. Кроме того, в то время, как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и, как правило, возрастает. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага работников этой организации руководство должно работать над повышением потенциала кадров, используя доступные ему механизмы адаптации персонала под изменяющиеся внешние и внутренние условия.

Различают два вида адаптации персонала:

1) первичную, под которой понимают приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

2) вторичную – приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности в данной или другой организации, к новой должности, новому месту работы, новой технике и технологии.

Механизмом адаптации персонала к изменяющимся условиям является система управления персоналом. Система управления персоналом – это методы, процедуры, приемы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения организационных целей.

Особой задачей как при первичной, так и при вторичной адаптации является приспособление сотрудников к специфической культуре организации. Этот вид адаптации носит название социальной или социально-психологической. Развивать организационную культуру необходимо для того, чтобы использовать ее положительные стороны и ,наоборот, нейтрализовать черты, мешающие реализации организационных целей. Следует обратить внимание на то, что социально-психологической адаптации работник подвергается и под воздействием условий внешней среды, например, безработицы;

д) организационное поведение как осознанное действие, обусловленное позицией, нормами, способностями работниками работника, потребностями (мотивацией), является одним из элементов организационной культуры. Очевидно, что связь мотивации и результатов труда обусловлена природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация – источник трудовой деятельности личности. Одним из важнейших задач руководителей всех уровней, а также специалистов системы управления персоналом заключается в понимании мотивов поведения работников, выявлении и ликвидации в организации конфликтов всех видов.

 

 

10 Понятие и особенности производственного менеджмента  в связи

 

Как известно, в соответствии с общими функциями управления менеджмент делится на следующие составные части: производственный менеджмент, маркетинг и финансовый менеджмент.

Производственный менеджмент в свою очередь подразделяется на ряд функциональных областей – производство, управление персоналом (иногда его рассматривают как отдельную составную часть менеджмента), техническая служба, снабжение, НИОКР, кадровая служба, каждая со своей стратегической ориентацией.

Вполне очевидно, что цели производства определяются главным образом потребителем и тесно взаимосвязаны с маркетингом и финансовым менеджментом.

Для определения целей менеджмента можно выделить пять условий реализации товара и услуг:

а) функциональное предназначение и качество;

б) количество;

в) цена;

г) сроки поставки;

д) сервис.

Производственный менеджмент – это деятельность, которая связана с созданием, функционированием, развитием и совершенствованием предприятия и заключается в его эффективном и рациональном управлении. Существует производственный менеджмент с того момента, как люди начали работать, производить товары и услуги, но наиболее значительным событием в его развитии стало появление в начале ХХ века концепции научной организации управления, автором которой считают Ф. Тейлора. Суть этой концепции сводится к следующим основным положениям: ежедневная выработка работника должна определяться в соответствии с научными законами; функция управленческого персонала заключается в выявлении этих законов и использовании их в производственном процессе; функция работника состоит в строгом выполнении требований управленческого персонала. На протяжении всего прошлого столетия концепция претерпела ряд кардинальных изменений, что иллюстрирует таблица 10.1, где приведены основные этапы и соответствующие им изменения, а также методы и инструменты, их реализующие.

 

Таблица 10.1 - Производственный менеджмент в его развитии

Годы ХХ века	Этапы и концепции	Методы и инструменты
1	2	3
10-е	Принципы научной организации управления; промышленная психология, конвейеры	Хронометрирование и анализ рабочего времени; сопоставление (графики) реальных и ожидаемых показателей деятельности
30-е	Контроль качества; исследование рабочей мотивации	Выборочная проверка качества и статистические таблицы контроля качества; выборочный анализ рабочих заданий
40-е	Междисциплинарные подходы к сложным системным подходам	Линейное программирование; симплекс-алгоритм
50-60-е	Крупномасштабное использование методов исследования операций	Моделирование производства, теория массового обслуживания; теория принятия решений; математическое программирование; метод сетевого планирования управления
70-е	Широкомасштабное исследование в бизнесе вычислительной техники	Графики закупок; управление запасами; прогнозирование; управление проектами; планирование материальных потребностей
80-е	Качество и производительность услуг; модель производственной стратегии, автоматизации производства; синхронное производство	Массовое производство, производство как средство конкурентной борьбы
90-е и в настоящее время	Всеобщее управление качеством; обновление бизнес-процесов. Электронное предприятие. Управление цепью снабжения	Стандарт ISO 4000, совместное проектирование, функционально-стоимостной анализ, модель непрерывных улучшений, Internet World Wide Web

 

В соответствии с приведенным определением производственный менеджмент можно рассматривать как непрерывный циклический процесс, один цикл которого охватывает жизненный цикл предприятия от его предполагаемого появления до стадии зрелости. Этот цикл, а также основные вопросы, решаемые менеджментом, взаимосвязи между ними отражены на рисунке 10.1.

 

 

 

Рисунок 10.1 - Основные вопросы производственного менеджмента, решаемые на протяжении жизненного цикла предприятия

 

Анализ вопросов на рисунке 10.1 позволяет сказать, что независимо от характера предприятия (вида деятельности, масштаба, структуры и пр.) в организации производственного менеджмента присутствуют как общие принципы и закономерности, так и его отраслевые отличия и особенности. С общих позиций предприятие использует имеющиеся у него ресурсы для преобразования воздействующих на вход его производственной системы фактора производства («вход») в создаваемую продукцию (услуги).

Ресурсы, образующие производственную систему, включают в себя пять основных элементов, которые получили названия 5 Ps¢ производственного менеджмента от следующих слов: персонал (People), заводы, материалы и комплектующие изделия (Parts), процессы (Processes) и системы планирования и управления (Planning and Control Systems).

Персонал – это рабочая сила, непосредственно либо косвенно занятая в предоставлении услуг.

Цеха, отделы – это производственные и сервисные подразделения предприятия, на которых создаются или предоставляются товары или услуги. Материалы и комплектующие проходят преобразование в производственной структуре.

Процессы охватывают оборудование и этапы производства. Системы планирования и управления - это процедуры и информация, используемые менеджерами в процессе эксплуатации производственной системы.

В таблице 10.2 представлены примеры взаимосвязей типа «вход-преобразование-выход» разных производственных систем. В ней указаны только основные ресурсы и производственные функции. Более полное описание включало бы управленческие и вспомогательные функции и ресурсы. В отрасли связи производственное преобразование, понимаемое как создание услуги, представляет собой преобразование информации в пространстве без утери ее потребительских свойств.

 

Таблица 10.2 - Взаимосвязь «вход – преобразование – выход» разных производственных систем

Система	Основной «вход»	Ресурсы	Основная преобразующая функция	Типичный ожидаемый «выход»
Машино-строительный завод	Листовая сталь, комплектующие для двигателей	Станки, оборудование, рабочие	Монтаж и сборка двигателя (физическое преобразование)	Высококачественное изделие
Больница	Пациенты	Доктора, медсестры, медикаменты, оборудование	Медицинская помощь (физиологическое преобразование)	Здоровые люди
Университет	Выпускники средних школ	Преподаватели, литература, аудитории	Передача знаний и навыков (информационное преобразование)	Образованные специалисты
Городская телефонная сеть (ГТС)	Абоненты	Линейное, станционное оборудование, приборы, рабочие	Передача информации (информационное преобразование)	Удовлетворенные абоненты

 

В соответствии с организационной структурой предприятия производственный менеджмент осуществляется в контексте его общего функционирования, определяемого корпоративной стратегией, которая существенно зависит от рынков, на которых компания продает свои услуги, основывается на миссии корпорации и, по сути, отображает, как именно предприятие планирует использовать ресурсы и выполнять функции (маркетинг, финансы, производственные и иные операции, в том числе – учетные) с целью обеспечения конкурентных преимуществ в долговременной перспективе.

Операционная стратегия, непосредственно определяющая производственный менеджмент, задает способы и уровни использования производственных мощностей, которые необходимы для реализации корпоративной стратегии.

Маркетинговая стратегия определяет, какие объемы услуг будут предоставлены абоненту с помощью различных маркетинговых инструментов.

Финансовая стратегия намечает наиболее эффективные варианты использования ограниченных финансовых ресурсов.

Учетная политика предприятия отражает то, каким образом найдут отражение в соответствующих документах результаты всех хозяйственных и финансовых операций для обеспечения необходимой информацией менеджеров, собственников компании, а также официальные органы в соответствии с действующим законодательством.

Все решения,  связанные с производственным менеджментом, делят на три большие группы: стратегические, тактические и связанные с планированием производственных операций и их управлением. Стратегические – носят наиболее широкий характер и дают ответы на общие вопросы. Например, каковы перспективы нового стандарта сотовой связи для рынков компании, и следует ли вкладывать деньги в новые технологии, оборудование, производственные мощности для предоставления новой услуги?

Решения, принятые на стратегическом уровне, носят для производственного менеджмента характер производственных ограничений, с учетом которых предприятие должно функционировать как в долгосрочной перспективе, так и краткосрочном плане.

Тактические решения дают ответы на конкретные вопросы. На этом уровне разрабатывается вариант наиболее эффективного распределения ресурсов, но обязательно с учетом ограничений, определенных на предыдущей стадии. Для этого производственный менеджмент решает вопросы организации процесса предоставления услуг и обслуживания оборудования, трудозатрат, объемов запасов и пр. Важно то, что ответы на них также принимают характер производственных ограничений, с учетом которых будут приниматься решения, связанные с планированием конкретных операций и управления ими.

Решения относительно планирования операций и управления ими охватывают сравнительно небольшой период времени. Они, как правило, содержат однозначные ответы на наиболее конкретные вопросы. Например, какую работу надо выполнить сегодня? Кто отвечает за ее выполнение? Какую работу следует выполнить в первую очередь? Зная место производственного менеджмента в организационной структуре предприятия, укажем, что менеджмент не только управляет основными производственными процессами, но и различными вспомогательными операциями, выполнение которых необходимо для качественного функционирования предприятия в целом.

Термин «операция» включает не только производство товаров, но и предоставление услуг.

Полная система производственной деятельности организации называется операционной системой. Она состоит из трех подсистем:

а) перерабатывающая подсистема выполняет производительную работу, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результаты;

б) подсистема обеспечения выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы;

в) подсистема планирования и контроля получает от перерабатывающей подсистемы информацию о состоянии системы и выдает решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема.

Эффективность операций – это рыночная стоимость произведенных выходов, деленная на общую величину затрат организации на израсходованные входы.

Упрощенно любая система оперативного управления предприятия включает следующие основные элементы:

а) управляемый процесс или параметр, которые должны быть определены самым тщательным образом;

б) обратная связь и метод для измерения действительности процесса;

в) сравнение (значение действительной производительности процесса необходимо сравнивать с расчетной нормой);

г) корректирующий фактор;

д) планирующая система с участием человека.

В последнее время в качестве планирующей системы находят применение автоматизированные системы управления (АСУ). АСУ определяется как система «человек-машина», обеспечивающая эффективное функционирование объекта управления, в которой сбор, переработка информации, принятие решений, необходимых для реализации функций управления, осуществляется с применением средств автоматизации и вычислительной техники.

В рамках организационной структуры производственный менеджер должен решать следующие основные задачи, которые не зависят от конкретного направления деятельности того или иного предприятия:

- сокращение времени освоения производства и предоставления новой услуги. Для решения этой задачи необходима максимально точная координация деятельности разработчиков, конструкторов, инженеров по организации производства, технологов. Специалисты различных направлений должны работать как единая команда;

- создание гибких производственных систем. Необходимо постоянно расширять ассортимент услуг с целью наиболее полного удовлетворения самых разнообразных потребностей абонентов в услугах связи (по крайней мере тех, которые удалось выявить маркетологам);

- разработка новых технологических процессов и внедрение их в существующую производственную систему, для чего необходима комплексная их оценка по сложности, адекватности и эффективности внедрения предлагаемых приемов и методов в уже существующую производственную систему;

- быстрое достижение высокого качества услуг и сохранение достигнутого уровня в период предшествующей реконструкции;

- соблюдение ограничений, связанных с государственным регулированием, с охраной окружающей среды, выполнением социальных обязательств.

Управление предприятиями должно обеспечивать их развитие отрасли в целом опережающими по отношению к другим отраслям темпами. Такое развитие является необходимым условием для создания инфраструктуры бизнеса, привлечения инвестиций в страну, развития современных информационных технологий, решения вопросов занятости населения. Необходимость совершенствования производственного менеджмента стоит в одном ряду с развитием материально-технической базы предприятий, информационного обеспечения производства, формирования эффективной инвестиционной политики, благоприятных условий международного сотрудничества и прочих факторов, определяющих содержание и основные формы управления отрасли в целом.

Связывая роль и место отрасли связи и уровень развития производственного менеджмента, необходимо отметить следующее:

- производство услуг связи обслуживает основное производство страны в сфере производства и обращения, включая продвижение продукта и передачу потребителю;

- производство услуг связи включено как в сферу рыночной, в том числе  глобальной, так и в сферу социальной инфраструктуры;

- для услуг характерна взаимозаменяемость и взаимодополняемость, а следовательно, организация процессов управления должна учитывать поддержание определенных пропорций в развитии отдельных подотраслей и видов связи;

- производственный менеджмент должен учитывать, что для отрасли характерно проявление основного эффекта от связи и информатизации, который проявляется у потребителей услуг, и лишь порядка 5% остается в отрасли в виде прибыли, что выдвигает особые требования к качеству услуг и защищенности информации и клиента.

Базовые принципы, закладываемые в основу производственного менеджмента в связи и информатизации, имеют свои особенности и сводятся к следующим:

- на предприятиях создается потребительная стоимость и собственная стоимость. Потребительная стоимость – конечный полезный эффект процесса передачи сообщений, потребляемый населением, материальным производством и непроизводственной сферой страны; собственная стоимость – это денежное выражение всех произведенных за определенный период времени услуг связи. Сегодня доля стоимости связи и информатизации в валовом внутреннем продукте республики составляет около 1,5%, в то время как в странах с развитой рыночной экономикой этот показатель достигает 5%;

- продукция отрасли представляется в форме услуг, а следовательно, как и всякие услуги, не имеет вещественной формы. Услуги связи представляют собой результат деятельности по обеспечению процесса передачи информации от отправителя до получателя. Эта особенность учитывается в производственном менеджменте через создание необходимых производственных мощностей, способных пропустить трафик в часы наибольшей нагрузки с требуемым качеством;

- в производственном процессе информация как предмет труда подвергается только пространственному перемещению. Любое другое изменение снижает ее потребительную стоимость; отсюда возникают очень жесткие требования к  организации и управлению производством в части точности, достоверности, качества передачи информации;

- процесс предоставления услуг двусторонний. При этом потребность в них может возникнуть в любом месте на территории страны, следовательно, организация и управление производством предполагает создание надежной и разветвленной сети связи; в этих условиях предприятие выполняет определенные функции присоединения и взаимодействия, а его менеджмент должен быть согласован с менеджментом сети в целом.

Рассмотрим отраслевые особенности производственного менеджмента в контексте разнообразных услуг, предоставляемых потребителям как на телекоммуникационных, так и на рынках информационных технологий и услуг.

В настоящее время наиболее развит рынок телекоммуникационных услуг. В  перспективе этот рынок должен характеризоваться системой показателей, приведенных в таблице 10.3.

Прежде всего производственный менеджмент должен учитывать, что в настоящее время в республике практически уже создан открытый рынок телекоммуникационных услуг. В подтверждение этого положения в таблице 10.4 представлены результаты сравнительного анализа соотношения признаков естественной монополии и характеристики современного рынка телекоммуникационных услуг, а в таблице  10.5 - текущего состояния рынка услуг электросвязи и конкуренции.

 

 

Таблица 10.3 - Показатели развития телекоммуникационных услуг на период до 2007 г.

Показатели	1999г	2001г	2004г	2007
Количество телефонов, тысяч ед. Телефонная плотность на 100 жителей, % Количество мобильных телефонов, тысяч терм. Плотность сотовых телефонов на 100 жителей, % Количество пользователей Интернет, тысяч потреб-лей Плотность пользователей Интернет на 100 жителей, %	1959 13,15 80,0 0,54 11,8 0,08	2144 14,44 834,5 5,62 91,7 0,62	2550 16,92 2447 16,23 203,0 1,35	2800 20,0 3050 19,5 250 1,61

 

Таблица 10.4 - Соотношение признаков естественной монополии и характеристик современного телекоммуникационного рынка

Признаки естественной монополии	Характеристика рынка телекоммуникационных услуг
1 Предложение формирует один производитель при наличии многих потребителей	Предложение формируется несколькими операторами связи
2  Отсутствуют заменители товара (услуги)	Новые услуги связи заменяют традиционные услуги; существенную роль играет товарная конкуренция
3 Выход на рынок других производителей затруднен	Непреодолимых барьеров для выхода новых операторов на рынок нет
4 Существенное снижение средних издержек производства по мере увеличения объемов производства	Постоянное обновление технологий, используемых новыми участниками на рынке, приводит к постоянному снижению затрат на оказание услуг

 

Таблица 10.5 - Характеристика текущего состояния рынка услуг электрической связи и конкуренции

Сегмент рынка услуг	Оператор	Территория	Характер конкуренции
Мобильная связь	Новые и традиционные операторы	Регионы, где действует лицензия	КР*
Местная телефонная связь	Традиционный оператор, Новые операторы	Определенный регион Регион, где действует  лицензия	Услуги для ДМ* населения Услуги для КРД* организаций
Междугородная и международная связь	АО «Казахтелеком» Новые операторы	Регион, где действует лицензия	Услуги для населения КРД, услуги для организаций КРД
Передача данных, тематические услуги, включая Интернет	Новые операторы АО «Казахтелеком» Традиционные операторы	Регион, где действует лицензия	КР
Примечание - *ДМ – долговременная монополия; КРД – конкурентные рынки при высоком уровне доминирования или нескольких хозяйствующих субъектов; КР – конкурентные рынки без доминирования хозяйствующего субъекта.

Для обеспечения равноправной конкуренции должны быть  разработаны  нормативные документы, определяющие общие правила пользования этой услугой. Менеджмент должен руководствоваться здесь следующими базовыми принципами: обязательность подключения сетей; отсутствие дискриминации; прозрачность расчета цен на услуги присоединения.

В условиях либерализации рынка операторы вправе сами заключать соглашения об оказании друг другу услуг присоединения, но строго в соответствии с нормами государственного регулирования. При этом из числа операторов, занимающих на рынке существенное положение, должны существовать такие, которые обладают не только правами, связанными с оказанием услуг присоединения, но и обязанностями их оказывать.

Другой особенностью производственного менеджмента является существование в отрасли особой категории операторов, которые должны осуществлять так называемое универсальное обслуживание потребителей (оказывать «универсальную услугу»).

В нормативных документах Европейского Союза такая услуга – это «определенный минимальный набор услуг установленного качества», которые являются доступными всем пользователям независимо от их географического местонахождения по приемлемой цене, устанавливаемой в зависимости от местонахождения по приемлемой цене, устанавливаемой в зависимости от определенных национальных условий. Менеджмент этой категории операторов  проходит в своем развитии несколько этапов, в частности, в таблице 10.6 представлен один из вариантов создания и развития системы универсального обслуживания с указанием характеристики и его сроков реализации.

Таблица 10.6 - Этапы создания и развития системы универсального обслуживания

Этап	Характеристика
1	Использование переговорных пунктов, пунктов коллективного использования и универсальных таксофонов
2	Увеличение числа универсальных таксофонов и количества переговорных пунктов и пунктов коллективного пользования из расчета 1 таксофон на 1 населенный пункт с населением не менее 50 человек; 1 переговорный пункт или 1 пункт коллективного пользования на 1 населенный пункт с населением не менее 1000 человек
3	Удовлетворение заявок на предоставление доступа и обеспечение телефонной связью отдельных групп (например, инвалидов) и социально-значимых объектов (медпунктов, школ, магазинов и т.д.), расширение перечня услуг, предоставляемых на переговорных пунктах и пунктах коллективного пользования, прежде всего возможность передачи факсимильных сообщений
4	Увеличение охвата населения индивидуальным абонентским оборудованием до полного удовлетворения платежеспособного спроса; расширение перечня услуг, представляемых на переговорных пунктах коллективного пользования, прежде всего передача данных с возможностью выхода в Интернет
Примечание - Сроки реализации мероприятий уточняются по результатам предыдущего этапа.

 

В отличие от стран с развитой рыночной экономикой, сектор инфокоммуникаций в странах СНГ по объему рынка меньше телекоммуникационного (около 30% рынка телекоммуникаций).

Это обстоятельство ставит перед менеджментом в области информатизации задачу ускоренного роста объемов и расширения номенклатуры информационных технологий и услуг. Пути решения этой задачи должны определяться, исходя из реальных условий развития информатизации страны с учетом опыта других стран. Поэтому производственный менеджмент операторов информатизации должен базироваться на трех хорошо известных и апробированных моделях формирования национальных рынков информационных технологий и услуг, основанных на следующих приоритетах:

- производство элементной базы и средств вычислительной техники (модель Тайваня);

- производство программного обеспечения (индийская модель);

- развитие инфо- и телекоммуникационных услуг (европейская модель).

Менеджмент должен также учитывать конкурентные преимущества страны в ряде областей, связанных с информационными технологиями, в частности, с наличием высококвалифицированных специалистов и программистов, научным и образовательным потенциалом, уникальными информационными ресурсами.

Различие производственных систем определяется условным делением отрасли на следующие  подотрасли. Это электросвязь, почта, радиовещание и телевидение. Общим же производственным признаком трех подотраслей является сетевой характер производства и предоставление услуг, а также то, что основными хозяйствующими субъектами являются экономически независимые операторы связи.

При этом производственный процесс имеет двоякий характер. Во-первых, это процесс технической эксплуатации оборудования, во-вторых, процесс обслуживания клиентов, включая процедуру выставления счетов. Производственный менеджмент в большей степени связан с технической эксплуатацией оборудования.

Рассмотрим особенности и различия производственного менеджмента операторов электросвязи. Основу электросвязи составляют каналы связи. Канал – это совокупность технических средств и среды распространения сигнала.

В зависимости от среды распространения различают каналы проводной связи и радиоканалы. Средства проводной связи участвуют в организации сетей международной, междугородной, местной телефонной связи, документальной электросвязи. Производственные мощности операторов междугородной и местной телефонной связи характеризуются системой укрупненных показателей, приведенных в таблице 10.7.

 

 

Таблица 10.7 – Система показателей производственной мощности междугородной и местной телефонной связи

Показатели	Ед. изм.
1 Номера городской телефонной связи, тыс.ед	Номер
2 Номера сельской телефонной связи, тыс.ед.	Номер
3 Каналы автоматических междугородных телефонных станций, тыс.ед.	Канал
4 Протяженность кабельных линий связи, тыс.ед.	канал

 

Основные усилия производственного менеджмента сосредоточены здесь по следующим направлениям: модернизация, расширение, реконструкция существующей сети, задействование существующих электронных АМТС, демонтаж аналоговых АМТС, расширение комплекса международных станций и узлов автоматической коммутации, увеличение темпов задействования введенных мощностей, повышение качества обслуживания. На местной сети – городских сетях – это повышение ее цифровизации, которая сейчас явно недостаточна. На сельских сетях – это повышение коэффициента телефонной плотности. Перед производственным менеджментом на местных сетях ставится задача его участия в поиске согласованных подходов к внедрению повременной системы оплаты услуг местной телефонной связи при одновременной разработке совместно с органами исполнительной власти комплекса мер, подразумевающего адресную поддержку социально незащищенных слоев населения.

 

 

 

11  Особенности построения и размещения сетей связи

 

 

Основой электросвязи является Взаимоувязанная сеть связи (ВСС) страны, обеспечивающая предоставление услуг электросвязи пользователям на территории республики.

Взаимоувязанная сеть телекоммуникаций (ВСС РК) – это комплекс технологически сопряженных сетей электросвязи на территории РК, обеспеченный общим централизованным управлением независимо от ведомственной принадлежности и форм собственности на средства связи и организационно-правовой формы операторов сетей, в состав которого также входят сети телекоммуникаций общего пользования (СТОП).

Единая сеть телекоммуникаций Республики Казахстан представляет собой сеть телекоммуникаций, расположенную на территории Республики Казахстан и состоящую из сетей телекоммуникаций следующих категорий:

а) сетей телекоммуникаций общего пользования;

б) ведомственных сетей телекоммуникаций;

в) выделенных сетей телекоммуникаций;

г) сетей телекоммуникаций специального назначения;

д) корпоративных и других сетей передачи информации посредством электромагнитных сигналов.

Сети телекоммуникаций общего пользования (СТОП) представляют собой комплекс взаимосвязанных сетей телекоммуникаций, предназначенный для предоставления услуг телекоммуникаций всем пользователям на территории Республики Казахстан.

Сеть телекоммуникаций общего пользования (СТОП) – составная часть ВСС РК, открытая для пользования  всем физическим и юридическим лицам, в услугах которой этим лицам не может быть отказано. СТОП отличается широкой разветвленностью, охватывает всю территорию страны, обслуживает потребителей без каких-либо ограничений. СТОП обладает наибольшей устойчивостью по сравнению с другими сетями.

Сети телекоммуникаций общего пользования подразделяются на сети телекоммуникаций, определяемые:

а) географически в рамках обслуживаемой территории и ресурса нумерации (местные сети телекоммуникаций);

б) негеографически, не связанные географически с определенной территорией в пределах Республики Казахстан и ресурсом нумерации;

в) по способу реализации предоставляемых пользователю услуг связи (фиксированные и подвижные).

Сети телекоммуникаций общего пользования взаимодействуют с сетями телекоммуникаций общего пользования иностранных государств.

Ведомственные сети телекоммуникаций предназначены для обеспечения реализации управленческих и организационных целей государственных органов и органов местного самоуправления в соответствии с их полномочиями, а также для реализации обеспечения производственных и управленческих целей государственных предприятий и учреждений.

Ведомственные сети телекоммуникаций имеют присоединение к сетям телекоммуникаций общего пользования.

При этом не допускается использование ведомственных сетей телекоммуникаций для иных целей.

Выделенные сети телекоммуникаций представляют собой самостоятельную категорию сетей телекоммуникаций и предназначены для предоставления услуг телекоммуникаций (электрической связи) ограниченному кругу пользователей и:

а) могут взаимодействовать между собой, но не имеют присоединения к сетям телекоммуникаций общего пользования Республики Казахстан или любым другим сетям, присоединенным к сетям телекоммуникаций общего пользования, а также к сетям телекоммуникаций (электрической связи) общего пользования иностранных государств;

б) могут быть присоединены к сетям телекоммуникаций общего пользования с переводом в категорию сети телекоммуникаций общего пользования, если они соответствуют требованиям, регламентирующим функционирование сетей телекоммуникаций общего пользования. При этом негеографический код, присвоенный данной выделенной сети, изымается;

в) оказание услуг связи операторами этих сетей телекоммуникаций осуществляется на основании лицензий в пределах территорий, указанных в лицензиях, с использованием нумерации (негеографического кода), присвоенной выделенным сетям в порядке, установленном уполномоченным органом.

Технологии и средства связи, применяемые для организации выделенных сетей, а также принципы построения устанавливаются владельцами этих сетей.

Сети телекоммуникаций специального назначения предназначены для обеспечения нужд обороны, безопасности и охраны правопорядка в Республике Казахстан, а также для обеспечения правительственной связи и имеют присоединение к сети телекоммуникаций общего пользования.

Корпоративные сети телекоммуникаций предназначены для обеспечения реализации управленческих и внутрипроизводственных целей юридических лиц. Корпоративные сети телекоммуникаций могут:

а) иметь присоединение к сетям телекоммуникаций общего пользования в качестве корпоративного клиента посредством учрежденческой коммутационной станции в рамках административной территории или на уровне транзитного узла международного центра коммутации Республики Казахстан, если они объединяют распределенные по разным административным территориям участки сети с выделением соответствующего ресурса нумерации;

б) использоваться для возмездного оказания услуг связи (если в зоне их действия отсутствуют сети операторов сетей телекоммуникаций общего пользования) при условии получения лицензии на осуществление предпринимательской деятельности в соответствии с действующим законодательством.

Сети телевизионного и радиовещания являются составной частью единой сети телекоммуникаций и составляют единый производственно-технологический комплекс наземных и спутниковых систем вещания, используемых для распространения и трансляции телевизионных и радиопрограмм на территории Республики Казахстан и иностранных государств. Наземные системы включают радиорелейные и кабельные линии связи, радиопередатчики различной мощности и другие средства для трансляции государственных и коммерческих программ. Спутниковые системы включают в себя орбитальные спутники связи, принадлежащие международным спутниковым организациям, отдельным государствам, и наземные передающие и приемные станции.

Для распространения и трансляции государственных телевизионных и радиопрограмм создаются республиканские и региональные сети телевизионного и радиовещания, базирующиеся на единой сети телекоммуникаций, с использованием технических средств и каналов операторов связи. Коммерческие телерадиовещательные организации для распространения и трансляции своих программ вправе использовать как собственные, так и другие сети телекоммуникаций на условиях заключенного договора.

Кроме распространения и трансляции программ, сети телевизионного и радиовещания используются в интересах обороны, национальной безопасности и охраны правопорядка для передачи сигналов оповещения в чрезвычайных ситуациях мирного времени и в особый период при осуществлении оперативно-розыскной деятельности.

В процессе функционирования все сети взаимодействуют друг с другом в интересах их комплексного использования, повышения эффективности и устойчивости ВСС. Взаимодействие двух сетей между собой включает в себя три аспекта: технологический, экономический и правовой.

Под технологическим взаимодействием сетей понимается совместное их функционирование с целью выполнения общих задач, под экономическим – взаимные финансовые расчеты между операторами сетей, под правовым – правовые отношения между операторами сетей.

Технологическое взаимодействие сетей характеризуется большим разнообразием выполняемых задач. Среди этих задач могут быть выделены следующие:

- использование свободного канального ресурса одной сети в интересах создания другой сети (аренда каналов);

- использование канального ресурса одной сети для повышения надежности (создания обходных резервных путей) другой сети;

- использование совместного канального ресурса сетей в условиях чрезвычайных ситуаций (ЧС) и в особый период;

- обеспечение общего или взаимосогласованного управления сетями, а также общей технической эксплуатации;

- организация связи между отдельными абонентами сетей ограниченного пользования и абонентами сетей общего пользования.

Технологический вид взаимодействия сетей, основанный на организации связи между отдельными абонентами различных сетей, является наиболее развитым, тесным и называется взаимосвязью сетей. Взаимосвязанные сети с технологической точки зрения представляют собой единое сетевое пространство.

Экономическое взаимодействие основывается на принципе взаимной выгоды и принципе возмещения затрат операторов связи при передаче сообщений по технологическим взаимодействующим сетям.

Правовое взаимодействие операторов сетей основывается на существующей и разрабатываемой нормативной базе.

ВСС должны базироваться на принципе организационно-технического единства, заключающемся в проведении единой технической политики, применении единого комплекса максимально унифицированных технических средств, единой номенклатуры типовых каналов и сетевых трактов.

ВСС  является иерархической системой и обычно включает в себя три уровня. Первый – первичные сети, второй – вторичные сети, третий образует системы (службы) электросвязи определенного типа в зависимости от вида предоставляемых абонентам услуг электросвязи.

Первичные сети ВСС предназначены для организации и предоставления во вторичные сети типовых трактов, типовых каналов передачи и типовых физических цепей.

На основе типовых трактов, типовых каналов передачи и типовых физических цепей первичных сетей ВСС  с помощью узлов и станций коммутации организуются различные вторичные сети для транспортировки, коммутации и распределения сигналов в службах электросвязи.

На базе вторичных сетей организуются системы электросвязи, представляющие собой комплекс технических средств, осуществляющих электросвязь определенного вида, и включающие в себя соответствующую вторичную сеть и подсистемы нумерации, сигнализации, учета стоимости и расчетов с абонентами, технического обслуживания и управления. Система электросвязи может включать в себя одну или несколько служб электросвязи и одну или несколько сетей электросвязи.

Служба электросвязи представляет собой организационно-техническую структуру на базе сети связи (или совокупности сетей электросвязи), обеспечивающую обслуживание связью пользователей с целью удовлетворения их в определенном наборе услуг электросвязи.

Все сети и службы ВСС должны управляться соответствующими системами управления, обеспечивающими выполнение службами и системами связи определенных требований в части их устойчивого функционирования.

По территориальному признаку первичные сети подразделяются на магистральную, внутризоновые и местные сети связи.

Вторичные сети подразделяются на международные, междугородные, внутризоновые и местные (городские и сельские).

Магистральные первичная и междугородная вторичная сети связи – технологически сопряженные сети электросвязи, образуемые между центром страны и центрами областей (или регионов), а также центрами областей между собой.

Внутризоновые первичные и вторичные сети связи – технологически сопряженные сети электросвязи, образуемые в пределах территории одной области (региона). Местные первичные и вторичные сети связи – технологически сопряженные сети электросвязи, образуемые в пределах административной или определенной по иному принципу территории, не относящиеся к региональным сетям связи.

Международные сети связи – сети электросвязи, технологически сопряженные с сетями связи других государств. Международные сети связи создаются на базе магистральной первичной сети и международных центров коммутации.

В настоящее время, учитывая цифровизацию сетей электросвязи, трехуровневое представление первичной сети общего пользования ВСС все чаще заменяется двухуровневым: на транспортную сеть и сеть доступа (абонентскую сеть). При этом магистральная, внутризоновые и часть местных цифровых наложенных первичных сетей являются основой транспортной цифровой сети связи страны. Местные первичные сети на участке «местный узел – оконечное устройство» в соответствии с новой терминологией являются сетью доступа.

В структуру ВСС страны входят следующие СТОП: телефонной связи, телеграфной связи, факсимильной связи, передачи газет, передачи данных, распределения программ звукового вещания, распределения программ телевизионного вещания. По мере развития средств связи структура систем связи ВСС страны может претерпевать изменения за счет интеграции ряда систем и образования новых видов.

Сообщения, передаваемые в ВСС  в реальном масштабе времени, в зависимости от степени важности содержащихся в них информации обычно подразделяются на три класса. Класс важности сообщения требует определенной степени надежности соединения при передаче этого сообщения. Для передачи сообщений I класса должна обеспечиваться организация трех независимых путей между сетевыми узлами (узлами привязки), к которым подключается арендатор каналов. Для передачи сообщений II класса необходимо иметь два независимых пути между узлами привязки либо один путь с использованием системы резервирования. Для передачи сообщений III класса достаточно одного пути между узлами привязки. Сообщения, передаваемые по коммутируемым сетям общего пользования, относятся к III классу.

На современном этапе развития совершенствование средств электросвязи и сети в целом идет по трем направлениям: цифровизация, оптиковизация и компьютеризация. Преимущества ЦСП (цифровая системы передачи) по сравнению с АСП (аналоговая система передачи) и принципы их технической реализации известны давно. Однако по - настоящему цифровизация сетей стала возможной немногим более 20 лет назад с появлением новой техники проводной связи – ВОСП (волоконно-оптическая система передачи). На современном этапе развития процесс цифровизации – это не только постоянное увеличение числа действующих на сети ЦСП по сравнению с АСП (в канало-километрах), но и постоянное совершенствование методов передачи и обработки сообщений на основе цифровых трактов и каналов (появление новых технологий СЦИ и АРП, гибкого мультиплексирования, организация сетевой тактовой синхронизации), что создает предпосылки к переустройству в недалеком будущем всей сети связи на качественно новом уровне.

Основные преимущества ВОСП, во многом предопределившие   процесс развития цифровизации, также хорошо известны – это увеличение пропускной способности и сокращение числа промежуточных пунктов волоконно-оптической линии передачи. И сегодня, на современном этапе развития, процесс оптиковизации – это не только постоянное совершенствование средств волоконной оптики и опто-электронных устройств, это не только массовое внедрение ВОСП на соединительных линиях первичной сети общего пользования, а в будущем и создание оптической трансортной сети, но и реальная возможность оптиковизации сетей доступа и малоканальной сельской первичной сети, что создает предпосылки к созданию широкополосной цифровой сети с интеграцией служб.

Наряду с развитием процессов цифровизации и оптиковизации, на сети постоянно совершенствуются полупроводниковая элементарная база, микропроцессорная (МП) техника и программное обеспечение операционных систем, что явилось основой и для компьютеризации средств связи. И сегодня, на современном этапе развития, МП средства и ПТК (программно-технический комплекс) широко используются в устройствах эксплуатационного контроля аппаратуры, телеконтроля и управления, диспетчерских пунктах контроля и управления сетью на различных уровнях иерархии системы технической эксплуатации, это не только применение МП и ПТК в составе измерительной техники и при математическом моделировании на этапах разработки и проектирования, но главное – непосредственно для автоматизации и совершенствования основных функций  передачи и обработки передаваемой информации при установлении соединения, что создает предпосылки для совершенствования концепции технической эксплуатации и управления средств электросвязи и всей сети связи в целом на новом качественном уровне.

Сегодня все три направления совершенствования средств электросвязи органически связаны друг с другом, в результате новая техника связи – это, как правило, высокоскоростные ЦСП на оптическом кабеле с высоким уровнем программного обеспечения.

 

 

12 Организация систем технической эксплуатации сети телекоммуникации на современном этапе развития связи

 

 

Эксплуатация оборудования заключается в организации и проведении ряда мероприятий, которые подразделяются на три группы:

а) работа – использование оборудования по назначению;

б) техническое обслуживание, подразделяемое на три подгруппы:

1)  технический контроль – определение состояния оборудования;

2) профилактическое обслуживание – цель, содержание оборудования в исправности, поддержание оборудования в состоянии готовности;

3) текущее техническое обслуживание – устранение неисправностей и восстановление работоспособности оборудования;

в) организация эксплуатации, включающая:

1) подготовку квалифицированных кадров;

2) обеспечение предприятия запасными элементами и материалами (ЗИП);

3) подготовку документации для проведения технического обслуживания.

Качество оборудования в процессе эксплуатации характеризуется некоторой совокупностью свойств, которые называются эксплуатационными:

- безотказность – непрерывность сохранения работоспособности в течение некоторого времени;

- долговечность – свойство объекта сохранять работоспособность до наступления предельного состояния при установленной системе технического обслуживания и ремонтов;

- ремонтопригодность – свойство объекта, заключающееся в его приспособлении к предупреждению и обнаружению причин возникновения отказов, повреждений и устранению их последствий;

- сохраняемость – свойство объекта сохранять на этапах хранения и транспортировки заданные эксплуатационные свойства.

 Количественное значение этих свойств зависит от надежности оборудования.

Надежностью устройства называется свойство, обеспечивающее возможность выполнения этим устройством заданных функций с заданными характеристиками при определенных условиях эксплуатации и в течение требуемого интервала времени.

Опыт эксплуатации разных видов оборудования показывает, что для каждого объекта характерны три «периода жизни» с разными зависимостями интенсивности отказа от времени:

- начальных отказов, обусловленных в основном причинами производственного характера;

- нормальной эксплуатации, когда возникают в основном внезапные отказы по причинам случайного характера;

- износа, вызванного процессами старения.

Период нормальной эксплуатации является основным этапом эксплуатации любого технического устройства и оборудования.

Эксплуатационные свойства оборудования зависят от его надежности. Следовательно, улучшить качественные характеристики любого оборудования можно, только повысив показатели его надежности, для чего применяются различные инженерные решения и проводятся определенные мероприятия как на стадии проектирования, так и на стадиях производства и экплуатации. На этапе проектирования решается также вопрос о резервировании в процессе эксплуатации.

Резервирование – это способ повышения надежности введением некоторой избыточности дополнительных средств или возможностей, сверх необходимых для нормального функционирования объекта. Введение избыточности обусловливает и дополнительные затраты ресурсов, вследствие чего для принятия оптимального решения необходим анализ возможных способов повышения надежности, способов резервирования, сопоставление затрат с выигрышем, получаемым от повышения надежности.

В зависимости от вида избыточности различают резервирование:

-       структурное – вводят избыточные структурные элементы;

-       временное – используют избыточное время;

-       информационное – получают избыточную информацию;

-       функциональное – задействуют способность выполнять дополнительные функции;

-       нагрузочное – используют способность воспринимать дополнительные нагрузки.

Резервирование на сети связи применяется при повреждении сетевого узла, линий передачи, линейных трактов, каналов передачи и их участков, а также при проведении ремонтно-настроечных и ремонтно-восстановительных работ, работ по развитию и реконструкции сети и других средств, когда возникает необходимость вывода из эксплуатации трактов и каналов или других средств. При резервировании организуют обходы и замены неисправных трактов передачи или их участков, каналов передачи к их участкам. Для этого создают подменные линейные и сетевые тракты и каналы, которые в нормальных условиях служат для других целей. В необходимых случаях резервируют также некоторые виды аппаратуры и оборудования предприятий связи и отдельные элементы комплексов оборудования, например средств энергоснабжения и электропитания и др.

При структурном резервировании элементы, минимально необходимые для обеспечения работоспособности объекта, называются основными (рабочими), а элементы, предназначенные для обеспечения работоспособности объекта при отказе основных, - резервными (или подменными).

Различают следующие виды резервивования:

- общее резервирование, когда резервируется объект в целом;

-раздельное, когда независимо резервируются отдельные части объекта;

- смешанное, сочетающее в одном объекте оба предыдущих вида.

Возможно постоянное резервирование, когда резервные элементы участвуют в функционировании объекта наравне с основными элементами, и резервирование замещением, когда функции основного элемента передаются резервному только при отказе основного.

По месту подключения резервного элемента бывает фиксированное резервирование, когда место включения резервного элемента определено заранее, и скользящее, когда резервный элемент может заменять любой из нескольких основных элементов.

В зависимости от нагрузки может быть нагруженным, находящимся в том же режиме, что и основной, облегченным, находящимся в менее напряженном режиме и ненагруженным, практически не несущим нагрузок.

Повышение надежности при резервировании объектов зависит от вида резервирования (общее, раздельное, скользящее), от режима, в котором находятся резервные блоки (нагруженный или ненагруженный), а при восстанавливаемых средствах – от характеристик восстановления, интенсивности восстановления и количества средств восстановления.

Техническая эксплуатация (ТЭ) – основной вид производственной деятельности предприятий электросвязи. ТЭ сети отдельного оператора представляет собой совокупность методов и алгоритмов технического обслуживания (ТО), которые обеспечивают организацию и поддержание в требуемых пределах установленных норм любого объекта технической эксплуатации (ОТЭ).

Основной целью ТЭ является минимизация как случаев возникновения, так и влияния отказов с тем, чтобы в случае отказа надлежащий персонал мог быть направлен в надлежащее место с соответствующим оборудованием, имея надлежащую информацию для проведения в надлежащее время надлежащие работы.

Техническая эксплуатация производится при: вводе в эксплуатацию (паспортизация); поддержании в состоянии исправности в процессе эксплуатации (техническое обслуживание); восстановлении работоспособности (ремонтно-настроечные и ремонтно-восстановительные работы).

Процесс технической эксплуатации включает в себя: измерение рабочих характеристик; обнаружение отказов; сигнализацию об отказах и рабочие характеристики; резервирование; восстановление работоспособности; проверку (после восстановления).

К ОТЭ относятся технические средства электросвязи, являющиеся составной частью соединения в трактах и каналах передачи и имеющие стык ТЭ для обмена сигналами контроля и управления. ОТЭ предназначен для выполнения определенных функций между стыками передачи. Результаты анализа рабочих характеристик ОТЭ, контролируемых встроенными устройствами эксплуатационного контроля, сообщаются по стыку технической эксплуатации, либо автоматически после возникновения отказа или ухудшения качества функционирования, либо по запросу об информации технической эксплуатации.

Для аналоговых систем передачи и первых поколений коммутационных станций в основном применяется ПТО (профилактическое техническое обслуживание), позволяющее своевременно обнаруживать и устранять скрытые отказы в процессе профилактических проверок, проводимых с прекращением связи. Эффективность ПТО повышается при оптимизации величины периода между профилактическими проверками по минимуму потерь рабочего времени, либо по минимуму затрат. В процессе профилактических проверок могут быть обнаружены и устранены и намечающиеся явные отказы.

Для ЦСП наиболее предпочтительным является корректирующее техническое обслуживание (КТО), поскольку для них характерно обнаружение отказов, которое возможно без прекращения связи с помощью методик определения показателей ошибок. КТО сводится к минимизации задержки технического обслуживания – периода времени между определением места отказа и началом работ по восстановлению. Это достигается применением оптимальной стратегии восстановления, особенно эффективной для ЦСП на оптическом кабеле. Для КТО характерно то, что работы, связанные с устранением отказа (восстановление), проводятся с прекращением связи.

На современном этапе развития средств электросвязи и сети управления электросвязью доминирующее значение приобретает управляемое техническое обслуживание (УТО), которое по сравнению с ПТО и КТО позволяет обнаружить и устранить намечающийся отказ, а в ряде случаев осуществить и восстановление без прекращения связи. Современные средства электросвязи ориентированы именно на применение УТО и во взаимодействии со средствами сети управления электросвязью обеспечивают техническую эксплуатацию на новом качественном уровне.

Наряду с ОТЭ, определяются также вспомогательные объекты технической эксплуатации (ВОТЭ), не выполняющие непосредственно функцию передачи сообщений (устройства обнаружения отказов, передачи служебных сигналов, аварийной сигнализации, сопряжение с внешней системой контроля и управления). Один или несколько ОТЭ с одним или несколькими ВОТЭ составляют элемент сети или сетевой элемент (СЭ). Современные средства электросвязи, ТЭ которых основана на применении УТО, ОТЭ, входящие в состав СЭ, являются по существу управляемыми объектами. СЭ, наряду с функциями электросвязи, выполняет функции формирования и обмена сигналами управления и контроля с другими СЭ и сетью управления электросвязью (СУЭ). Рекомендуемые методы технического обслуживания представлены в таблице 11.1

Эксплуатационный контроль (ЭК) представляет собой процесс определения соответствия ОТЭ установленный требованиям в процессе их ТЭ. Осуществляемая при ЭК оценка качества функционирования ОТЭ обеспечивает определение соответствия рабочих характеристик ОТЭ действующим нормам и нахождение ОТЭ с отклонениями рабочих характеристик от действующих норм и отказами. Для классификации отказов используются определения аномалии и дефекта.

Аномалия – это расхождение между текущим значением и требуемым значением параметра объекта. Аномалия может влиять или не влиять на способность объекта выполнять требуемую функцию.

Дефектом считается ограниченный перерыв способности объекта выполнять требуемую функцию. Он может требовать или не требовать действий по ТЭ в зависимости от оценки результатов дополнительного анализа. Последовательные аномалии, вызывающие уменьшение способности ОТЭ выполнять требуемую функцию, рассматриваются как дефект.

ЭК производится с помощью соответствующих средств, включающих устройства встроенного контроля и программно-технические средства, входящие в состав ОТЭ, либо автономные средства измерений, в том числе устройства, обеспечивающие автоматизацию измерений и регистрацию их результатов.

 

 

Таблица 11.1 - Методы технического обслуживания (ТО)

Вид обслуживания	Периодичность	Содержание
Профилактиче-ское техническое обслуживание (ПТО)	Выполняемое через определенные временные интервалы или в соответствии с заранее установленными критериями и направленное на своевременное предупреждение возможности появления отказа или ухудшения функционирования ОТЭ	Включает: периодический эксплуатационный контроль; плановые измерения рабочих характеристик и РНР; плановую замену компонентов аппаратуры; текущее обслуживание оборудование и аппаратуры.
Корректирую- щее техническое обслуживание (КТО)	Выполняемое после обнаружения состояния неработоспособности ОТЭ и направленное на его восстановление в состояние, когда параметры качества ОТЭ находятся в пределах установленных допусков	Включает: непрерывный эксплуатационный контроль; эпизодический эксплуатационный контроль; оперативно-технический контроль; РВР и РНР; измерение рабочих характеристик
Управляемое техническое обслуживание (УТО)	Выполняемое путем систематического применения методов анализа состояния ОТЭ с использованием средств контроля рабочими характеристиками ОТЭ, управления качеством передачи и устранением неисправностей и направленное на сведение к минимуму профилактического технического обслуживания и сокращение корректирующего технического обслуживания.	Включает: непрерывный эксплуатационный контроль; оперативно-технический контроль; операции управления и переключения на резерв

 

 

ЭК подразделяется на непрерывный, периодический и эпизодический.

Непрерывный контроль – вид эксплуатационного контроля, проводимого непрерывно или выборочно для соответствующего числа параметров с целью оперативного определения характера и места неисправности ОТЭ. Непрерывный эксплуатационный контроль сети является процессом, при котором аномалии и дефекты, обнаруженные в ОТЭ, анализируются и проверяются. Этот анализ может быть внутренним или внешним относительно ОТЭ. В случае внешнего он может выполняться либо местным, либо централизованными средствами ТЭ. Контроль состоит из трех непрерывно и совместно проводимых процессов: контроля для выявления аномалий (кратковременный период); контроля для выявления дефектов (среднесрочный период); контроля для выявления ухудшенного качества (долговременный период). Каждый процесс сопровождают собранные за заданный интервал времени данные об аномалиях и дефектах. Процессы контроля за аномалиями и дефектами указывают на возникновение соответствующих состояний.

Процесс контроля за ухудшением качества оценивает уровень качества ОТЭ в результате чего решается, является ли качество нормальным, ухудшенным или неприемлемым. Пороги, разделяющие ухудшенные и неприемлемые пределы качества, и период наблюдения определяются для каждого дефекта и подтвержденного состояния неработоспособности или пакета аномалий и дефектов, а также для каждого типа ОТЭ. Индикация ухудшенного или неприемлемого значения рабочих параметров выдается каждый раз при превышении определенного порога.

Все сигналы первичной информации от различных датчиков либо передаются от каждого ОТЭ в блок обработки, либо обрабатываются на месте. Показатели рабочих характеристик определяются на основе этой информации. Каждый из показателей рабочих характеристик, называемых показателями ошибок ES (секунда с ошибками) и SES (секунда, пораженная ошибками), обрабатывается отдельно, чтобы рассчитать величину качества показателя работы ОТЭ.

Периодический контроль – вид эксплуатационного контроля проводимого по заранее намеченному плану или программе с помощью средств эксплуатационного контроля.

Эпизодический контроль – вид эксплуатационного контроля, проводимого с помощью средств эксплуатационного контроля: по мере необходимости при отклонении отдельных параметров трактов и каналов передачи от норм; по заявкам вторичных сетей и других потребителей; в процессе и после ремонтно-восстановительных работ.

Периодический и эпизодический контроль проводится на основании методик проверки нормируемых параметров (рабочих характеристик) и определения места неисправностей, имеющихся в действующих инструкциях по эксплуатации и настройке, указаниях по проведению измерений и других действующих нормативных документах. Исходя из этих документов, определяется перечень контролируемых параметров и периодичность контроля (при составлении планов измерений), определяются значения параметров и необходимые (допустимые) технические средства.

Система технической эксплуатации (СТЭ) сети оператора связи – это совокупность методов и алгоритмов технического обслуживания ОТЭ на сети, технические средства связи и программно-технические средства, а также технический персонал, обеспечивающие функционирование сети с требуемыми качественными показателями.

Рассмотрим один из вариантов организации СТЭ. На сетях общего пользования может быть организована СТЭ магистральной первичной сети (СМП) и СТЭ внутризоновых первичных сетей (ВзПС), которые при выполнении мероприятий ТЭ взаимодействуют друг с другом.

СТЭ первичной сети строится по территориально-иерархическому принципу с числом иерархических уровней, определяемым конкретными условиями технической эксплуатации и масштабами обслуживаемой сети.

На всех иерархических уровнях СТЭ могут функционировать:

- системы оперативно-технического обслуживания (СОТО) для аналоговых и цифровых первичных сетей, организованных на основе ЦСП ПЦИ;

- центры технической эксплуатации (ЦТЭ) для цифровых первичных сетей, организованных на основе ЦСП СЦИ.

Эти и другие структуры технической эксплуатации организуются на основе технических служб операторов сетей.

СТЭ СМП представляет распределенную по всей территории систему, которая может содержать следующие иерархические уровни:

- центральный уровень, на котором организован Главный центр управления междугородными связями и телевидением (ГЦУМС), обеспечивающий проведение единой технической политики в части технической эксплуатации и организацию технической эксплуатации СМП на территории всей страны;

- территориальный уровень, на котором организованы территориальные центры междугородных связей и телевидения (ТЦМС), обеспечивающие техническую эксплуатацию СМП на обслуживаемых ими территориях;

- узловой уровень, на котором организованы технические узлы междугородных связей и телевидения (ТУСМ), выполняющие задачи технической эксплуатации СМП на обслуживаемых ими территориях;

- цеховой уровень, на котором организуются цеха, осуществляющие техническую эксплуатацию закрепленного участка СМП.

Для выполнения функций в автоматизированном режиме все уровни СТЭ СМП оснащаются программно-техническими комплексами (ПТК). Взаимодействие между различными иерархическими уровнями СТЭ СМП и СТЭ других сетей осуществляется с использованием каналов служебной телефонной связи и информационной сети передачи данных. СТЭ ВзПС (система технической эксплуатации внутризоновых первичных сетей) организуются соответствующими операторами региональных сетей электросвязи. Количество иерархических уровней организационной структуры каждой СТЭ ВзПС определяется конкретными условиями построения первичной сети. В общем случае СТЭ ВзПС содержит два иерархических уровня: верхний и нижний.

Для автоматизации процессов технической эксплуатации все уровни системы технической эксплуатации ВзПС оснащаются ПТК. Каждый иерархический уровень СТЭ ВзПС содержит базу данных своей зоны обслуживания для выполнения всех функций, возложенных на данный уровень СТЭ ВзПС. Взаимодействие между различными иерархическими уровнями СТЭ ВзПС и СТЭ других сетей осуществляется с помощью каналов служебной телефонной связи и информационной сети данных, которая должна быть защищена от несанкционированного доступа.

Система управления первичной сетью оператора связи предназначена для обеспечения нормального функционирования первичной сети при любых изменениях ее состояния, эффективного использования всех ее возможностей в интересах вторичных сетей и других пользователей, сокращения времени восстановления трактов и каналов передачи и повышения производительности труда технического персонала.

С учетом характера цифровизации на первичных сетях могут использоваться следующие модификации систем управления. Например, при поэтапной цифровизации применяется следующая система управления:

а) система (автоматизированная оперативно-технического управления (СОТУ, АСОТУ) для аналоговых и наложенных цифровых сетей на основе ЦСП ПЦИ;

б) самостоятельная распределенная сеть управления электросвязью (СУЭ) для современных средств электросвязи.

В зависимости от статуса первичной сети (СМП или ВзПС) используются различные системы СОТУ (АСОТУ), представленные в таблице 11.2.

Таблица 11.2 - Системы оперативно-технического управления

Вид систем	Функции
СОТУМС	Оперативно-техническое управление СМП и междугородными вторичными телефонной и телеграфной сетями ОП, каналами междугородного телевизионного и звукового вещания, фотогазетными трактами на территории страны
СОТУВзС     (СОУ) (УПУ)       (ИП)	Оперативно-техническое управление ВзПС и зоновыми вторичными телефонной и телеграфной сетями в пределах одного субъекта (региона, области и т.д.)
	Служба оперативного управления АО «Казахтелеком». Функционирует под руководством СОУ АО «Казахтелеком» или СОУ  выделенных операторов  междугородной телефонной связи или междугородной телефонной станции (МТС), при экстремальных ситуациях оперативно подчиняющихся ТЦМС Функционирует под руководством УПУ и выполняет функции по оперативно-техническому управлению и техническому обслуживанию предприятия ВзПС

 

СОТУМС и СОТУВзС построены по иерархическому принципу и осуществляют управление через свои структурные подразделения.

Организационно СОТУМС представляет собой территориально разнесенную многоуровневую иерархическую структуру и включает в себя подсистемы управления следующими видами сетей связи:

а)  СМП (с разделением на аналоговую и цифровую сети);

б)  сетью тактовой сетевой синхронизации (ТСС);

в)  вторичными сетями:

1)       междугородной телефонной сетью (с разделением на сети с аналоговыми и цифровыми станциями коммутации);

2)     междугородной телеграфной сетью общего пользования;

3)     междугородной сетью распределения программ телевизионного вещания;

4)     междугородной сетью распределения программ звукового вещания.

Каждая из этих подсистем имеет соответствующее количество уровней иерархии, соответствующее количество и размещение центров управления в зависимости от назначения, размеров и разветвленности управления сетей.

Обмен информацией и подача команд между подразделениями СОТУ осуществляются в соответствии с установленными алгоритмами оперативно-технического управления сетями электросвязи.

В таблице 11.3 представлены функциональные уровни управления СУЭ (сеть управления электросвязью).

 

Таблица 11.3 – Функциональные уровни  СУЭ

Уровень управления	Функции
1 Элементами сети	контроль и непосредственное управление элементами сети и является источником информации о состоянии элементов сети для следующих уровней
2 Сетью	по управлению сетью или ее участков, включающих географически разнесенные элементы сети. Этот уровень взаимодействует с уровнем управления услугами по вопросам качества, развития сети и т.д.
3 Услугами	по взаимодействию с другими операторами, с поставщиками услуг и пользователями. Этот уровень управления является  административным и взаимодействует с уровнем управления бизнесом
4 Бизнесом	общая деятельность оператора, связанная с предоставлением услуг электросвязи, и выполняет координацию работ по бизнесу. Этот уровень является уровнем управления оператора и взаимодействует с уровнем управления услугами
5 Конфигурацией	включает планирование, формирование и развитие управляемой сети, установку и ввод в эксплуатацию нового оборудования, установление и изменение соединений  между элементами сети, предоставление сетевых ресурсов пользователям и т.д.
6 Устранением неисправностей	включает обнаружение, локализацию, регистрацию и устранение неисправностей в сети и т.д.
7 Качеством передачи	включает сбор, обработку, регистрацию, хранение и отображение статистических данных о функционировании сети и ее элементов, анализ качественных показателей и т.д.
8 Расчетами	включает сбор и учет предоставляемых услуг связи, начисление платы за их использование, подготовку, рассылку и контроль оплаты счетов и т.д.
9 Защитой информации	включает обеспечение конфиденциальности и целостности передаваемой информации, выдачу сигналов тревоги при несанкционированном доступе к информации и т.д.

 

Каждый указанный уровень ограничивает процесс управления в пределах определенных границ, имеет свою информационную модель и структуру и взаимодействует с другими уровнями.

На каждом уровне управления функции по управлению выполняются определенными организационно-техническими структурами (например, службами предприятий) в разном функциональном объеме в зависимости от содержания решаемых задач.

 

 

 

Заключение

 

Развитие телекоммуникаций, которое наблюдалось в предыдущие годы, имеет тенденцию продолжаться и углубляться в будущем. В результате этого процесса возрастет роль регулирующих органов на международном и национальном уровнях, которые будут обеспечивать справедливое взаимодействие операторов, взвешенную тарифную политику, защиту интересов потребителей и государства. В перспективе потребитель сам самостоятельно будет формировать спектр услуг и процедуру обслуживания. Отдельной сферой телекоммуникационного бизнеса станет обеспечение спроса на телекоммуникационные услуги фирм, компаний, корпораций путем построения виртуальных сетей. Операторы будут выходить за пределы своих стран, превращаясь на транснациональные корпорации с многоуровней дивизиональной организационной структурой, способные приспосабливаться к любым изменениям на рынке и адекватно реагировать на них. Телекоммуникации будут играть все большую роль в сферах предоставления услуг, которые еще недавно были мало с ними связаны. Это прежде всего банковские операции; электронная коммерция; заказ на телекоммуникационные сети услуг, товаров, развлечений; дистанционное обучение; телемедицина; психологическая рагрузка; консультации по любым аспектам жизнедеятельности; распределенные в пространстве рабочие места и др., развитие вещания (звукового, телевизионного, мультимедийного, данных) в направлении повышения качества, включая телевидение сверхвысокой четкости, стереоскопическое со звуковым окружением, а также интерактивное.

Современные телекоммуникационные технологии, новые отношения в сфере телекоммуникаций, информатизация общества проникают во все страны мира. Следовательно, для эффективного функционирования телекоммуникаций на международном, национальном и местном уровнях необходимо использование новых перспективных технологий управления.

 За последние годы в странах СНГ построена мощная транспортная сеть, являющая частью  мировой системы ВОЛС, ведется цифровизация местной связи, внедряются передовые технологии, интенсивно развивается мобильная связь, строятся сети по технологии Интернет. Появились новые операторы связи (телефонные компании), активно работающие на рынке телекоммуникаций, создавая первый уровень конкуренции. Доминирующие и новые операторы энергично используют мировой опыт, накопленный в сфере телекоммуникаций. Использование и усовершенствование передовых технологий и развитие сферы телекоммуникаций как единого комплекса, объединяющего сети, технологии, экономику, право и управление, дадут возможность странам СНГ занять достойное место в мировом телекоммуникационном пространстве.

Конкурентоспособность телекоммуникаций республики определяется степенью ее интеграции в мировую информационную структуру. В условиях усложняющего экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт между сложившимися управленческими схемами и по существу новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Система управления должна быть адекватна объекту управления и в этих условиях должна создавать условия прогрессивного развития производства и самого управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это, прежде всего, на основе определения новых приоритетов в развитии организации.

 

 

 

 

 

 

Приложение А

Характеристика организационных структур управления ведущих телекоммуникационных компаний

 

Представленная характеристика динамики развития организационных структур ведущих телекоммуникационных компаний мира позволит изучить процессы их реформирования в соответствии с потребностями современности и будущего. 

British Telecom (ВТ) – один из лидеров на мировом рынке телекоммуникаций. Деятельность компании на сегодняшний день включает все основные направления в сфере предоставления телекоммуникационных услуг. Это услуги местной, междугородной, международной связи, мобильная связь, Интернет, информационные технологии нового поколения и их развитие.

Организационная структура British Telecom на сегодняшний день представляет собой совокупность дочерних компаний, каждая из которых ориентирована на определенный сегмент телекоммуникационного рынка.

Во главе всех предприятий находится холдинговая компания BT Group plc, у которой сконцентрированы контрольные пакеты акций дочерних предприятий, входящих в состав группы. Каждое дочернее предприятие обладает юридической и хозяйственной самостоятельностью, однако подчиняется холдингу в финансовом отношении.

В состав группы входят следующие компании, которые представлены на рисунке А.1.

BT Retail занимается проводной телефонией, обслуживает население и частных клиентов;

BT Wholesale занимается предоставлением мощностей и сетей другим операторам;

BT  Ignite – компания, ориентированная на оптовые рынки и рынки корпоративных клиентов на международном уровне  и предоставление услуг широкополосной IP – телефонии;

BT Openworld предоствляет огромный спектр услуг, связанных с использованием широкополосных каналов доступа в Интернет;

BT Yell – компания, которая занимается выпуском телефонных справочников, а также формирует компьютерную базу данных для своих клиентов, облегчая для них поиск необходимой информации. В годовом обороте British Telecom прибыль от продажи продукции компании Yell составляет 4%. В настоящее время компания выходит на рынок электронной коммерции;

Concert – это совместное предприятие мирового масштаба, объединяющая British Telecom и американскую корпорацию AT&T. Эта компания является лидером в предоставлении коммуникационных услуг на мировом уровне для международных клиентов, предоставляя в их пользование всевозможные каналы связи.

 

 

 

Рисунок А.1 – Организационная структура компании ВТ до 2001 года

 

Управление BT Retail и BT Wholesale было разделено на две самостоятельные компании относительно недавно – в 2000 году.

В настоящее время компания BT Wireless не входит в организационную структуру предприятия, однако является дочерним предприятием British Telecom. Компания занимается предоставлением услуг мобильной связи и развитием услуг нового поколения.

Последняя реструктуризация в компании предприятием British Telecom произошла в 2001 году ( рисунок А.2).

Результатом стало выделение из группы компании BT Wireless и создание двух объединений. В одно входят компании BT Retail, BT Wholesale, BT Openworld, BT Ignite. Эта группа предприятий именуется Future BT, и ее стратегия нацелена на создание и совершенствование единой европейской сети, а также на формирование группы, которая была бы нацелена на развитие информационных услуг.

 

 

 

Рисунок А.2 – Организационная структура компании ВТ после 2001 года

 

Новая структура также характеризуется появлением новой дочерней компании BTexact Technologies, которая занимается развитием, совершенствованием и инновационной деятельностью в пределах всей группы, облегчая работу компаниям, которые непосредственно предоставляют услуги связи. Компания вошла в состав группы только в 2001 году.

Другое объединение – это компания BT Wireless, в которую войдут все дочерние или акционированные компании British Telecom не только в Великобритании, но и по всей Европе. Ожидается, что эта группа предприятий станет быстрорастущим и развивающимся сектором, который займет устойчивое положение на рынке услуг третьего поколения. Планируется создание на рынке услуг независимого беспроводного оператора.

Руководству компании British Telecom удалось оптимизировать все процессы, изменив направление деятельности с географической ориентации на рыночную ориентацию.

Все дочерние компании группы также имеют собственную организационную структуру, которая выглядит примерно одинаково. На рисунке А.3 изображены организационные структуры компаний BT Retail и BT Wholesale. 

Рисунок А.3 – Организационная структура дочерних компаний ВТ

 

Телекоммуникационный рынок Дании был либерализован относительно недавно – в 1996 году, а уже в 1997 году Tele Denmark заключил договор о стратегическом партнерстве с Ameritech, которая владеет 42% акций датского Телекома.

В настоящее время TDC – равноправный участник мирового телекоммуникационного сообщества, в чем немалую роль сыграли связи компании с американскими партнерами. Во главе компании также, как и в Великобритании, находится холдинг TDC Group. В состав холдинга входят следующие компании (рисунок А.4).

TDC Tele Denmark – крупнейшее в группе дочернее предприятие с широчайшим спектром предоставляемых услуг. Компания, ранее занимающаяся фиксированной телефонией, сумела приспособиться к требованиям современного рынка и в настоящее время не только сдает в аренду связи и предоставляет лицензии на их пользование, занимаясь при этом развитием сети, но и является крупнейшим провайдером IP-телефонии. TDC Tele Denmark сумела сосредоточить в себе традиционные услуги наравне с внедрением новых технологий.

 

 

Рисунок А.4 – Организационная структура компании TDC (Дания)

 

TDC Mobile Internet – бесспорный лидер на рынке предоставления мобильных услуг Дании. Компания постоянно расширяет свои границы в сторону наиболее перспективных рынков Европы. В 2000 году 75% дохода компания получила именно благодаря международной деятельности. На территории Дании TDC Mobile Internet действет через компанию TDC Mobile и по сравнению со странами Северной и Западной Европы занимает самый большой сегмент национального рынка. TDC Mobile Internet является одним из инвесторов UMC.

В состав группы также входят дочерние компании TDC:

- Internet NDC, предоставляющая услуги Интернета;

- Cable TV – один из крупнейших провайдеров кабельного телевидения в Скандинавии, который только в Дании предлагает услуги кабельного телевидения более чем 800 тысячам клиентам;

- TDC Directories – компания, специализирующаяся на издательстве телефонных справочников. В последние годы компания диверсифицирует свою деятельность, пробуя свои силы на новом рынке электронной коммерции. В настоящее время TDC Directories – вторая по величине издательская компания на рынке Дании.

В состав группы входит TDC Innjvation – компания, которая занимается инвестированием в развитие услуг новых поколений (услуг третьего-пятого поколений).

Следующий участник группы – TDC Services – компания-разработчик по вопросам счетов, бухгалтерии, логистики, платежей и управления рисками. Эта компания функционирует на благо всей группы TDC и обслуживает дочерние компании, решая финансовые вопросы.

Деятельность компании на национальном рынке включает пять основных направлений: сотрудничество и предоставление услуг корпоративным клиентам (обслуживание бизнеса), предоставление услуг населению, обслуживание оптовых клиентов, установка оборудования и обслуживание сети. На международной арене компания представлена предприятиями InterNordia (Швеция), Tele Danmark (США), ELTele (Норвегия).

Данную структуру компания обрела в 2000 году, сменив имя с Tele TDC Mobile International Danmark  на TDC, создав новые дочерние предприятия, новую организационную структуру, изменив свою ориентацию на клиента. Тем самым компания обеспечила себе почву для дальнейшего развития и роста.

Deutsche Telekom (DT AG) - самая крупная телекоммуникационная компания Европы со множеством дочерних и ассоциированных предприятий в Германии и за рубежом, является третьей по величине на мировом телекоммуникационном рынке.

Растущий потенциал рынка телекоммуникаций потребовал от структуры компании повышения гибкости, и с 1996 года Deutsche Telekom вслед за Великобританией постоянно приспосабливает и изменяет свою структуру в соответствии с новыми требованиями, формируя новую платформу для расширения и углубления деятельности компании.

Реорганизация компании Deutsche Telekom происходила путем вовлечения различных аспектов деятельности фирмы и нашла свое отражение в изменении подразделений с абсолютно разными целями и задачами.

Целями организационных изменений было наделение структурных подразделений ответственностью за результаты своей деятельности и самостоятельностью в принятии управленческих решений в пределах своего рыночного сегмента. Стратегия была сформирована так, чтобы обеспечить необходимую последовательность работ и их согласованность без потерь времени в ходе производственных процессов. Каждое структурное подразделение стремится к достижению своих целей на своем  рыночном сегменте, а руководство компании DT AG обеспечивает стратегическое руководство по всем направлениям деятельности.

Процесс реструктуризации крупной компании невозможно провести за короткий промежуток времени, в противном случае это может привести к негативным последствиям и результатам. Начавшийся процесс реструктуризации в 1996 году нашел свое отражение в измененной структуре только к 2001 году (рисунок А.5).

 

 

Рисунок А.5 – Организационная структура DT AG до 2001 года

 

Переориентация компании оптимизировала производственные процессы и позволила сократить численность персонала в центральных подразделениях. Контроль доходов и расходов компании свидетельствует о том, что произошедшие в компании изменения помогли высвободить значительный потенциал, сохранив, а впоследствии и повысив эффективность, снизив при этом издержки.

Новая организационная структура с 2001 года сужает рамки принятия решений, концентрируя ответственность на руководителях соответствующих подразделений. 39 отделений и 6 региональных дирекций были реорганизованы. Большое внимание было уделено формированию каналов прохождения информации. Важным аспектом является то, что компании удалось избежать массовых увольнений сотрудников, перераспределив персонал во вновь организованные подразделения, которым необходимы квалифицированные кадры.

Изменения, произошедшие в компании с 1996 года, отражены на рисунке А.6.

Следует отметить, что на декабрь 1999 года компания Deutsche Telekom владела 13,3 млн. каналов цифровой связи, что в количественном соотношении больше, чем общее число подобных каналов в США. После реконструкции сети в восточной части Германии Deutsche Telekom, по мнению специалистов, имеет наиболее развитую с точки зрения технологии инфраструктуру телекоммуникационных услуг в мире.

 

 

Рисунок А.6 – Организационная структура DT после 2001 г.

 

Рассмотрев организационное строение телекоммуникационных компаний стран Западной Европы, следует обратить внимание на общие изменения, произошедшие в этих компаниях за последние несколько лет. Главной чертой этих изменений стала переориентация на рынок и клиента. Структурные единицы формируются не с точки зрения географического расположения, а как самостоятельные подразделения, каждое из которых занимает свой сегмент на рынке.

Реструктуризация по новому принципу бизнес-подразделений помогает компании сократить среднее управленческое звено, что в свою очередь сокращает расходы компании. Однако еще более важным достижением становится сокращение путей прохождения информации внутри компании. Это очень важное преимущество, так как от скорости прохождения информации от клиента до высшего эшелона власти и от скорости принятия правильного управленческого решения зависит положение компании на современном рынке. В настоящее время в условиях жесткой конкуренции становится особо важным воплощение в жизнь запросов клиентов и своевременная реакция компании на малейшие колебания спроса на рынке услуг.

Еще одним важным аспектом реструктуризации является то, что высшее управленческое звено получило возможность заниматься непосредственно вопросами стратегического планирования и ориентации компании. Это стало возможным благодаря тому, что руководители соответствующих дочерних предприятий наделяются большими полномочиями в принятии решений, а соответственно и ответственностью за воплощение этих решений в жизнь.

Другой характерной особенностью предприятий нового поколения является постоянное расширение границ бизнеса, интеграция в мировое сообщество, а также инвестирование в зарубежные компании.

Практика показывает, что финансовые и технологические вложения транснациональных компаний в местные предприятия чаще всего приводят к положительным результатам для всех участников. Со стороны компании-инвестора – это способ повысить прибыль, расширить свой рынок, создать новый синергический эффект. Для компании, которая получает иностранные инвестиции и технологии, это возможность, иногда единственная, активизировать, оживить их в конкурентной среде. Интересной деталью реорганизации Deutsche Telekom и British Telekom является разделение на подсистемы частных и корпоративных клиентов. В British Telekom – это BT Retail  и BT Wholesale, в Deutsche Telekom – это T-Com и T-systems. Однако в Дании пошли другим путем, объединив в дочернее предприятие TDC TeleDanmark и корпоративных и частных клиентов, но создав отдельное подразделение инвестирования в перспективные компании.  В состав группы предприятий British Telekom входит компания Btexact Technologies, которая занимается инновационной деятельностью для всех остальных участников группы. В составе группы дочерних предприятий TDC существует подобное предприятие – TDC Services, которое занимается разработками в направлениях бухгалтерии, логистики, платежей и управления рисками. Эта компания функционирует на благо всей группы TDC.

В целом вся деятельность компании ориентирована на сравнительно небольшое количество направлений. Это дает руководству возможность без особого труда управлять компанией. Предприятие не становится громоздким, разноплановым в управлении.

Горизонтальные корпорации помогают сократить вертикальное администрирование, исчезает необходимость в промежуточном звене, а следовательно, соблюдается важнейшее на сегодняшний день требование  к компании – сокращаются этапы прохождения информации внутри предприятия.

Указанные выше изменения, произошедшие в компаниях, открывают для них новые возможности географического расширения рынков, увеличения номенклатуры предоставляемых услуг. Гибкость и способность адаптироваться  к изменениям становятся сегодня более важными факторами, чем постоянное стремление добиваться результатов любой ценой.

Реструктуризация – эволюционный и естественный этап с точки зрения развития и дальнейшего процветания компании. Это тот шаг в своем развитии, который делают на определенном этапе своего развития все крупные компании. Это то, к чему сейчас стремятся телекоммуникационные операторы стран восточной части Европы и постсоветсого пространства.

Хотя страны Восточной Европы и постсоветского пространства еще не достигли уровня высокоразвитых стран, настоящая и прогнозируемая динамика свидетельствует, что пройдя самую низкую точку спада, некоторые страны сумели преодолеть трудности процесса трансформации административно-командной экономики в рыночную и достигли определенных позитивных результатов.

Трансформация экономики стран Центральной и Восточной Европы характеризуется различными предпосылками. Однако истинная природа рыночных реформ достигается в результате передачи государственных предприятий в частные руки. В таких странах, как Венгрия, Польша, Чехия, приватизация стала переломным моментом и стержнем всей хозяйственной трансформации. Для того, чтобы приватизация стала для предприятия положительным фактором развития и стимулом рестректуризации, необходимо наличие важнейшего фактора – привлечения внешних источников финансирования, в идеальном случае финансирование за счет оптимального сочетания собственного капитала, акционерного и привлеченных средств (займы, облигации). Но выпуск акций и облигаций предполагает наличие развитого рынка капитала, которого до сих пор нет ни в одной из рассмотренных стран.

Интересен опыт трансформации структур телекоммуникационных компаний стран Восточной Европы как один из возможных путей дальнейшего развития для стран СНГ.

MATAV – ведущая венгерская телекоммуникационная компания, предоставляющая весь спектр услуг связи, включая услугу кабельного телевидения. MATAV является наиболее развитой телекоммуникационной компанией Восточной Европы и по своему организационному строению наиболее сходна с ведущими компаниями Западной Европы.

В декабре 1989 года отрасль «Венгерская почта» была разделена на три самостоятельные подотрасли: почту, телевещание и телекоммуникации. Однако MATAV Hungarian Telecom как официальный наследник бывшего государственного предприятия был создан в 1991 году и до конца 1993 года оставался на 100% государственной собственностью.  В июле 1993 года началась подготовка тендера для приватизации MATAV, и уже к декабрю того же года владельцами 30,29% доли компании становится MagearCom (DT + Ameritech International Telecommunicational Companies). Необходимо заметить, что приватизация MATAV стала самой большой сделкой такого рода во всей Центральной и Восточной Европе, а также самыми большими иностранными инвестициями в Венгрии за всю ее историю. Ноябрь 1997 года – третий этап приватизации MATAV, ее акции впервые были выставлены на продажу на бирже в Будапеште и Нью-Йорке. На рынке было представлено 20% акций – самое большое предложение для общественности за историю Венгрии по сей день. MATAV стала первой компанией Центральной Европы, акции которой были представлены на торгах, на знаменитой New York Stock Exchange.

На июль 2000года собственность Deutsche Telekom в MATAV составляла 59,53%, остальные 40,47% акций были распроданы более мелким держателям, 1 золотая акция принадлежит правительству Венгрии.

В настоящее время MATAV входит в десятку крупнейших компаний, которые возглавляют список предприятий с самыми высокими котировками акций на фондовой бирже. Компания обеспечила себе стабильное положение именно благодаря успешно проведенной приватизации. Важным аспектом стала высокая доля привлечения иностранных инвестиций, а то, что доля капиталовложений в Венгрии в целом (27,9%) и в MATAV, в частности, принадлежит именно немецким компаниям, отвечает историческим традициям венгерской экономики. Немецкие инвестиции в Венгрии с 1990 по 1997 годы составляют 39,7% в общей массе иностранных капиталовложений.

Процесс реструктуризации пришел в компанию в 1998 году. Компания осознала, что наступило время новой организационной структуры. Если раньше региональные операторы объединялись по функциональному принципу, то на этот раз руководство компании решило объединить их по принципу бизнес-подразделений, что в полной мере соответствовало духу Западной Европы и общей мировой тенденции развития организационных структур крупных корпораций.

Кроме указанных на рисунке А.7 дочерних компаний, в структуру также входят  компании, доля MATAV в которых составляет 50% и менее.

 

 

Рисунок А.7 – Организационная структура MATAV после реструктуризации

 

Рассмотренная организационная структура разрабатывалась в соответствии с новой стратегией MATAV, которая фокусирует усилия компании на максимальной ориентации на клиента, рационализации издержек и расходов. Подобная структура способна максимально быстро реагировать на изменения вкусов клиентов, сохраняя при этом технологические преимущества и продолжая наращивать свое положение на телекоммуникационном рынке.

В противовес старой «географической» структуре, новая бизнес-структура проще и тоньше, с меньшим числом иерархических уровней. Каждое горизонтальное подразделение имеет взаимосвязанные «главные» (front) и двухуровневые (back) офисы, которые находятся в прямом контакте с клиентами, что позволяет быстрее реагировать на малейшие колебания спроса.

Результатом новой структуры является то, что продукция достигает рынка и потребителя быстрее, компания реагирует быстрее на рыночные изменения, а сама структура, благодаря своей гибкости, трансформируется к новым условиям без потерь.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1.         Закон РК «О связи». 2004.

2.        Закон «Об акционерных обществах». 1998.

3.        Демина Е.В., Резникова Н.П., Добронравов А.С., Макаров В.В. Менеджмент предприятий электросвязи. – М.: Радио и связь, 1997.

4.        Демина Е.В., Иодко Е.К., Майофис Л.И., Резникова Н.П. Организация, планирование и управление предприятиями связи. – М.: Радио и связь, 1990.

5.        Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, 1995.

6.        Губин Н.М., Броннер Б.В. Организация, планирование и управление телеграфной связью: Учебник для вузов. – М.: Радио и связь, 1989. – 264с.

7.        Додд Аннабел З. Мир телекоммуникаций. Обзор технологий и отрасли. /Пер. с англ. –М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. – 400 с.

8.        Колосков и др. Организация и планирование радиосвязи и вещания : Учебник для вузов связи. – М.: Радио и связь, 1985. – 184 с.

9.        Кохно П.А., микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1993.

10.   Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. С-Пб.: СпбГУ, 1994.

11.   Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – СПб.: ОЛБИС, 1197.

12.   Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.

13.   Попов А.В. Теория и организация менеджмента.- М., МГУ, 1991.

14.   Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях. - М., Экономика, 1995.

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение	3
1 Общие понятия о менеджменте	6
2 Функции менеджмента	9
3 Сущность и особенности управления	16
4 Особенности управления связью	22
5 Организации структура управления	37
6 Технология управления производством	50
7 Корпоративное управление в телекоммуникационных компаниях	59
8 Менеджеры организации	64
9 Управление персоналом организации	67
10 Понятие и особенности производственного менеджмента в связи	70
11 Особенности построения и размещения сетей связи	81
12 Организация систем технической эксплуатации сети телекоммуникации	87
Заключение	98
Приложение А Характеристика организационных структур управления ведущих телекоммуникационных компаний	100
Список литературы	112

 

 

 

 

Калдыгуль Бахтияровна Аманжолова

         

 

 

 

 

 

 

 

 

Менеджмент

в телекоммуникационном комплексе

 

Учебное пособие

 

 

 

 

 

Редактор Сыздыкова Ж.М.

Св. тем. план 2005 г., поз.16.

 

 

Сдано в набор _______

          Формат 60х84 1/16

Бумага типографская № 1

Объем  7,1  уч.-изд.лит.  Тираж ___   экз.  Заказ ___  цена  203 тенге

Подписано в печать

 

 

 

 

 

Копировально – множительное  бюро

Алматинского института энергетики и связи

 

050013, Алматы, ул. Байтурсын-улы, 126

 

 

 

Алматинский  институт  энергетики  и  связи

 

 

Кафедра Экономики и менеджмента в связи

 

 

                                                                                 УТВЕРЖДАЮ

                                                      Проректор по учебно-методической работе

                                                      __________________________Э.А.Сериков

                                                      «____» _____________________ 200___г.

 

 

 

 

МЕНЕДЖМЕНТ

В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОМ КОМПЛЕКСЕ

 

Учебное пособие

 

 

     

СОГЛАСОВАНО                                                    Рассмотрено и одобрено

Начальник УМО                                                     на заседании кафедры ЭМС

___________О.З.Рутгайзер                                    Протокол № _________         

«_____»___________200___г.                               от «____»_________2005  г

                                                                                  Зав.кафедрой ЭМС

                                                                                  ___________С.А.Алибаева

 

 

Редактор                                                                   Составитель:

___________Ж.М. Сыздыкова                           __________К.Б.Аманжолова

 

Специалист по стандартизации

___________Н.М. Голева

«_____»______________200__г

 

 

 

Алматы 2005